De Novo: особенности кадровой политики новой амбициозной компании
От дефицита кадров не защищена ни одна компания на ИТ-рынке, независимо от «калибра» и вертикального рынка. Поскольку компания De Novo появилась на рынке относительно недавно и открыто претендует на национальное лидерство, перед ней стоит вдвойне сложная задача — не только убедить рынок, но и обеспечить трудовые тылы. Максим Агеев, генеральный директор De Novo, обладает богатейшим опытом работы на ИТ-рынке и знает все его нюансы. Именно поэтому кадровая политика новой амбициозной компании представляет особый интерес, как для соискателей, так и для работодателей.
it:times: Сформулируйте политику вашей компании в отношении кадров. Как вы доносите идею своим сотрудникам и потенциально новым сотрудникам о том, что вы — хороший работодатель? Максим Агеев: Прелесть компании, поздно пришедшей на рынок, в том, что первая часть проблемы для нас не существует. У нас изначально была стартовая группа, запускающая компанию. Это ядро единомышленников. Мне не нужно доказывать своим коллегам, что мы хорошая компания, иначе бы они ко мне не присоединились.
Как объяснить людям, конкурентам, компаниям, что мы хороши? Задача нетривиальная с учётом специфической ситуации на рынке. Чтобы там ни говорили директора, все берут новых сотрудников только с рынка.
Что такое рынок? Это не склад и не ПТУ — это предприятия. Конкуренты, заказчики. Мы стремимся к демонстрации лучшего на рынке труда предложения, говорим при этом не только об уровне зарплаты, но и о корпоративной культуре, перспективах развития.
...в Финляндии правительство финансирует бесконечный венчурный проект. 99% средств уходит в мусор. Но молодые люди приходят и что-то создают. У них ничего не получается, но есть возможность потренироваться it:times: А как же выпускники и старшекурсники? Вы рассматриваете такой источник кадров? М. А.: Мы задекларировали, что в нашей компании в качестве штатных сотрудников могут работать только профессионалы узкой квалификации. Для этого разработана и продолжает дорабатываться и шлифоваться кадровая политика нашей компании. Я считаю, что она необычна и достаточно нетривиальна по сравнению с концепциями и политиками более старых игроков рынка.
Мы считаем, что специалист, который по нашим внутренним меркам отвечает статусу профессионала, может спокойно претендовать на один из высших на этом рынке уровней зарплаты. Другое дело, что на каждого профессионала мы рассчитываем, и сразу оговариваем с новичками, что сотрудник должен работать по своей специальности, работать профессионально и создавать соответствующую добавленную стоимость.
Во многих компаниях существует проблема, когда высококлассные специалисты занимаются ерундой. Они не создают объем добавленной стоимости и в этом случае возникает раздражение работодателя. Такому работнику не находят применения по назначению.
Второй аспект — обучение. Безусловно, на всех специалистов не хватает. Нравится нам это или не нравится, надо инвестировать в обучение молодого поколения специалистов. Хотя у нас — более жёсткие требования. Минимальный стаж работы в ИТ-индустрии, когда к нам можно приходить с резюме, составляет 3 года. Старшекурсники к нам просто не пойдут.
it:times: Вам не кажется, что с такими подходами вы сами себя загоняете в угол, "отрезая пути" к поступлению в вашу компанию новых кадров? Рано или поздно вам придётся расширяться. Неужели традиционных "источников" кадров достаточно, чтобы удовлетворить ваши кадровые запросы, особенно с оглядкой на ваши высокие входные требования? М. А.: У нас на следующий год расписана программа развития персонала. Мы планируем потратить до полумиллиона долларов на обучение своих специалистов. Если у человека нет мотива к развитию и самосовершенствованию, то он не будет работать творчески и никто не сможет его заставить. Отсюда и инвестирование в обучение, в собственную крупную исследовательскую лабораторию, которую мы запустим через 2—2,5 года в Украине. Это то, что позволяет людям профессионально расти.
Моя задача — поддерживать интерес и давать интересную работу. В ИТ все продают свои знания. Меня больше всего интересуют люди, стремящиеся к достижению новых целей в собственном развитии, а не только к росту заработной платы. Если я не смогу постоянно удовлетворять профессиональный интерес таких сотрудников, они уйдут в компанию, которая это сможет предложить.
Вторая часть ИТ-политики связана с организацией проектной деятельности внутри компании. Она мне очень нравится. Не могу похвалиться статистикой её эксплуатации, надо чтобы она месяцев 7—8 поработала, но я думаю, что наша модель сработает. Система взаимоотношения в компании строится так, что непорядочные люди не выживут в этом коллективе. Вводится принцип, согласно которому любой специалист может отказаться от работы с любым руководителем проекта, а любой руководитель проекта может отказаться от работы с любым специалистом.
Внутренняя "стоимость" сотрудника связана только с одним фактором — уровнем квалификации. Других аргументов нет. Хочешь получать больше — ты должен учится. Мы сформулировали это в качестве обязанности. Если же человек не захочет учиться, он может быть уволен, потому что он не выполняет правила компании. Специалист должен учиться, под это выделяется большой временной ресурс.
Если у человека нет мотива к развитию и самосовершенствованию, то он не будет работать творчески и никто не сможет его заставить. Меня больше всего интересуют люди, стремящиеся к достижению новых целей, а не только к росту зарплаты
it:times: Если бы вам были предоставлены достаточные ресурсы и полномочия, что бы вы принялись исправлять в кадровом вопросе в первую очередь, чтобы избавиться или минимизировать эффект "кадрового удушья" на ИТ рынке? В чём вы видите наиболее глубокие проблемы и механизмы их решения? М. А.: В стране не существует некой государственной программы подготовки профессионалов. Не только в ИТ. Государство не демонстрирует никакой заинтересованности в ИТ, как в новом сегменте новой экономики.
Проблема в том, что общая ситуация в стране не провоцирует людей к набору знаний. Нет условий для молодых людей.
К примеру, в Финляндии правительство финансирует бесконечный венчурный проект. 99% средств уходит в мусор. Но молодые люди приходят и что-то создают. У них ничего не получается, но есть возможность потренироваться, попробовать свои силы. В результате по уровню технической инновационности Финляндия находится от Украины на космическом расстоянии, хотя финнов — всего 5 млн. человек.
Вдобавок, нет хорошей коммуникации с бизнесом. Я, как работодатель, абсолютно не заинтересован в том, чтобы брать себе стажёров на работу. Это хлопоты, головная боль, ответственность. Хотя модель стажировки молодых людей — вещь хорошая. Сама по себе идея того, чтобы кафедра или декан пытался пристроить своих лучших студентов в лучшие компании страны, весьма ценна. Те же ведущие американские компании живут на взаимоотношениях с университетами десятилетиями, там постоянно идёт подпитка. А мы каждый раз сталкиваемся с тем, что приходит юноша с дипломом и его опять нужно учить с нуля.
it:times: Где же вы видите механизм разрыва этого замкнутого круга, если вы сами говорите, что нет экономического обоснования брать стажёров? В тоже время вы открыты только для профессионалов — откуда же возьмутся эти профессионалы? М. А.: Конечно, мы берем людей на стажировку. Все люди проходят у нас испытательный срок. Но принцип отбора точечный. Я ищу одного руководителя проекта, могу перебрать 20 человек. Но ко мне невозможно устроить 20 человек на практику.
it:times: Не считаете ли вы, что ИТ-компании должны взять на себя труд проводить некий «евангелизм» среди лучших выпускников? М. А.: ИТ-компании этим и занимаются, фактически кроме них это никто не делает. Есть различные семинары, конференции, много курсов — всё бесплатно. Но сама индустрия в Украине достаточно слаба. Здесь нет компаний, которые в состоянии инвестировать 10 млн. долл. на 10 лет вперёд. Нет ни одного такого предприятия и никакого интереса со стороны государства. И одномоментно ничего не изменится. Поэтому ИТ-рынок фокусируется на коммерчески выгодных отраслях индустрии, работает там, где есть отдача.
