«Инком» совместно с Microsoft провела конференцию, посвященную системам управления проектами
Жил да был прораб, и был у него на два дома всего один подъемный кран. И по старому указу ездил кран от одного дома к другому три дня и три ночи. И думу думал прораб, как бы в срок поспеть, да заказчика не обидеть. «Кабы систему управления проектами дали мне в услужение, — причитал прораб, — не запамятовал бы я время перемещения крана учесть». «Только вымолвить успел, кран тихонько заскрипел», и явился пред прорабские очи интегратор, и жаловал ему волшебный ларчик, наполненный СУПами, да самоцветами заморскими
Системы управления проектами требуются компаниями самого разного профиля: разработчикам ПО, строителям, банкам, транспортникам, фармацевтами и т.п. Они помогают отслеживать любые бизнес-процессы, которые ведутся в организации, распределять время и ресурсы внутри команд, контролировать работы нижестоящих инстанций и подрядчиков. При правильной настройке системы управления проектами позволяют осуществлять оценку выполнения задач не по времени, а по себестоимости ее выполнения, а также определять риск их несвоевременного выполнения. Таким образом, внедрение СУП помогает структурировать и наладить бизнес-процессы внутри самой компании.
Дмитрий Стретович, старший консультант отдела развития бизнеса департамента программных систем, «Инком», рассказал о внутреннем внедрении системы управления проектами Microsoft Project Server 2007 в «Инком». Этот пример показал, как при структурированном подходе можно постепенно перейти от решения простой задачи к построению комплексной системы управления проектами.
Изначально основной целью внедрения был учет рабочего времени сотрудников, задействованных в проектной и непроектной деятельности департамента программных систем. При выборе продукта, способного удовлетворить поставленным требованиям, руководство компании приняло во внимание дальнейшую необходимость развивать и масштабировать систему, реализовывать новые функции. Было очевидно, что количество проектов будет непрерывно возрастать, появится необходимость разграничить информацию по завершенным и открытым проектам, расширить параметры отчетов, разграничить права доступа в систему. В итоге специалисты «Инком» остановили свой выбор на продукте Microsoft Project Server 2007.
Зачастую сотрудники «Инком» пользовались установленной системой лишь для планирования рабочего времени, а для личных записей использовали привычный Outlook. В случае необходимости данные можно было экспортировать в проектный файл Microsoft Project Server.
Можно выделить такие основные этапы развития проекта:
• Изучение и апробирование системы в различных подразделениях.
• Утверждение системы в организации, как системы учета проектного и непроектного времени.
• Развитие средств анализа для планирования и отслеживания занятости, оценки плановых и фактических трудозатрат.
• Поддержка в системе жизненного цикла проектов.
• Использование территориально-распределенных ресурсов и производственного инвентаря в проектах инженерной инфраструктуры и комплексных проектах компании.
• Обеспечение прозрачности предоставления и контроля выданных прав пользователю системы.
• Постоянный доступ к информации о состоянии проектов или групп проектов.
• Прогнозирование и управление результатами выполнения проектов.
• Оценка потребности компании в ресурсах, возможности по выполнению новых проектов.
• Обоснование потребности проекта в ресурсах.
• Эффективное планирование работы, контроль выполнения задач.
• Согласованность с другими одновременно ведущимися проектами.
• Более эффективное использование собственных ресурсов, снижение простоя сотрудников и оборудования.
• Повышение качества процессов управления, соблюдение бюджета и сроков при выполнении работ, снижение затрат.
На данный момент в «Инком» открыто около 800 проектов, над которыми работают более 100 работников, при этом Microsoft Project Server 2007 контролирует не все проекты, а лишь крупные - те, в которых задействовано более одного департамента компании.
Согласно мировой статистике, лишь 16% внедрений систем управления проектами успешны, 27% заканчиваются неудачно, а 57% завершаются с проблемами. При этом в Украине показатель успешных внедрений ниже общемирового.
В своем докладе Ю. Пирус указал основные причины неудачных внедрений: По словам Ю. Пируса, руководителя департамента внедрения Microsoft EPM 2007, основные проблемы внедрения лежат в области взаимодействия персонала. 1. Отсутствие видения заказчиком будущей системы, результатов проекта и его влияния на бизнес компании.
2. Неспособность заказчика сформулировать четкие требования и задачи к системе, и вытекающая из этого неспособность сформулировать те качества и знания, которыми должен обладать консультант-внедренец.
3. После заключения основного договора внедренец и заказчик становятся на позиции войны: у заказчика, по мере внедрения системы, меняется виденье всего проекта и формируется отличная от изначальной концепция развития компании. При этом заказчик стремится выполнить дополнительные требования в рамках основного договора - без заключения дополнительного договора или внесений изменений в существующий.
4. При отсутствии правильной мотивации работников и при плохой организации проекта внедрения АСУП, персонал компании будет всячески припятствовать этому процессу.
Эти причины, в свою очередь, порождены следующими факторами:
1. Большинство компаний развивались в постсоветское время, когда структура бизнеса формировалась хаотично без четко заданых правил.
2. Даже в крупных компаниях, где на первый взгляд все процессы упорядочены, при более детальном рассмотрении оказывается, что нет настоящей систематизации. Подразделения в таких компаниях борятся за финансирование не регламентированными методами, отсутствует делегирование полномочий "сверху-вниз".
3. В большинстве украинских организаций отсутствует проектно-ориентированный подход, все процессы работают хаотично. Когда консультант или интегратор сталкивается с подобной ситуацией и видит, что руководство компании не стремится структурировать бизнес-процессы, начинается ориентация на внедряемую систему и ее функциональность реализуется без прогнозирования ее влияния на бизнес.
Таким образом, нельзя подходить к внедрению с технологической точки зрения. Лишь структурировав процессы в компании и сформировав стратегию развития, можно получить выгоду от внедрения АСУП.
Приняв во внимание основные недостатки традиционных иерархических структур, можно построить модель команды проекта внедрения, базирующуюся на модели процессов и трех основных принципах:
1. Команду проекта объединяет единое виденье проекта.
2. Модель основана на ролях – один человек может совмещать в себе несколько ролей и наоборот. Члены команды распределяют между собой сферы ответственности и дополняют области компетенций друг друга.
3. Руководитель проекта отсутствует. Ответственность за управление проектом распределена между лидерами ролевых кластеров внутри команды – каждый член команды отвечает за общий успех и качество проекта.
Таким образом, нельзя подходить к внедрению с технологической точки зрения. Лишь структурировав процессы в компании и сформировав стратегию развития, можно получить выгоду от внедрения АСУП.
