Круглый стол «Пост-кризисный маркетинг в ИТ» (видео+стенограмма)
Дискуссия с участием Дмитрия Джеджулы, Сергея Кадулина и Романа Химича
Развитие кризиса показало, что экономические показатели нельзя считать основной «деструктивной силой», в которой кризис проявил себя. Реакция на кризис отечественных компаний говорит о том, что многие из них были абсолютно не готовы переключаться на новый образ мышления. Мы предприняли попытку проанализировать текущую ситуацию, её предпосылки и следствия, через призму маркетинга, поскольку типичные ошибки и «хронические болезни» в этой функции бизнеса мы считаем своего рода лакмусовой бумажкой.
Для участия в круглом столе «Пост-кризисный маркетинг в ИТ» мы пригласили: Дмитрия Джеджулу, советника по стратегии развития бизнеса «Голден Телеком» и члена правления Всеукраинской рекламной коалиции; Сергея Кадулина, в недавнем прошлом — руководителя по развитию бизнеса и маркетинга украинского офиса Microsoft, в настоящие время выступающего в роли независимого эксперта в области маркетинга; Романа Химича, руководителя экспертной группы Netton.Telecom и бизнес-консультанта на рынке телекоммуникаций.
Уважаемые читатели!
Если в силу каких-либо причин вы не можете просмотреть видеорепортаж, пожалуйста, сообщите об этом в редакцию (адрес bugreport@newpro.com.ua), указав как можно больше технических подробностей: версия браузера, провайдер, тип интернет-канала, и т. п. Мы приложим максимум усилий, чтобы исправить возможные технические трудности
Ниже приводится стенограмма беседы.
Роман Химич: Добрый день. Сегодняшняя встреча посвящена маркетингу, как одной из важнейших функций любого бизнеса, не только ИТ- или телекомовского. Темой встречи заявлен кризисный и посткризисный маркетинг. Задачу, которую организаторы ставили перед собой, редакция it:times, это попытка публичной и профессиональной рефлексии на тему того, что было в маркетинге украинском за прошедшие годы, что происходит в нем сейчас в связи с кризисом и чего можно ожидать в ближайшем будущем.
Поучаствовать в этой попытке вызвались Сергей Кадулин, в недавнем прошлом руководитель по развитию бизнеса и маркетинга украинского офиса Microsoft, в настоящее время — независимый эксперт в сфере маркетинга и развития бизнеса; и Дмитрий Джеджула, в настоящее время советник по стратегии развития бизнеса Голден Телеком, член правления Всеукраинской рекламной коалиции. Меня зовут Роман Химич. Я руковожу экспертной группой Netton.Telecom и являюсь бизнес-консультантом на рынке телекоммуникаций
Предпосылкой нашей встречи стал факт экономического кризиса, наиболее масштабного и серьезного из тех, с которыми Украина сталкивалась начиная с 1998 года. Очевидно, что кризис знаменует собой завершение целого этапа в развитии экономики, в развитии товарных рынков и маркетинга как функции компаний, которые на этом рынке работают.
Для начала хочу попросить вас, коллеги, высказать свое мнение. Как вы считаете, правильно ли говорить о происходящем как о кризисе? Ваша позиция?
Дмитрий Джеджула: Позиция моя проста, и заявлена многократно. В целом она очень оптимистична. Когда я анализирую существующую ситуацию, смотрю на те возможности, которые возникают с ней, и, с другой стороны, смотрю на те угрозы, которые еще вчера казались эфемерными, а сегодня это действительно угроза, не устаю цитировать Ницше: «Все что нас не убивает, делает нас сильнее». Я воспринимаю кризис ... как возможность для рынка пройти стадию очистки, фокусировки и повышения эффективности. Я думаю, что все те компании, кто из кризиса успешно выйдут, компании которые в эпоху кризиса стартуют, перейдут период роста, более закаленными, эффективными, и есть большой шанс что они не будут повторять в будущем прошлых ошибок.
Сергей Кадулин: Мне кажется, что кризис предоставляет собой великолепный урок, возможность осмысления своего прошлого опыта, осознания возможных ошибок и открывают двери для совершенно нового этапа в развитии. Хочу привести цитату Уинстона Черчилля: «Воздушный змей взлетает выше против ветра, а не по ветру». Моё внутреннее ощущение и отношение к кризису совпадает с этой цитатой. Я отношусь с большой верой и оптимизмом в будущее, в том числе и в Украине в целом, видя огромные возможности роста страны и бизнеса в целом после этапа сложностей, рецессий и кризиса. Потому что Украина обладает огромным потенциалом... Кризис дает хорошие возможности осознать свой внутренний потенциал, развить его в себе и после этого пользоваться плодами.
Р. Х.: Первая тема — обсуждение маркетинга докризисной эпохи. Последние 5—6 лет — это период достаточно быстрого роста экономики. Особенно последние 2—3 года, которые характеризовались едва ли не экспоненциальным ростом отдельных товарных рынков. Все это, безусловно, наложило свой отпечаток на формы и содержания маркетинговых мероприятий, которые осуществляли украинские бизнесы. Давайте дадим характеристику маркетинга в течение предыдущих 3—4 лет. Что было характерно для этой сферы деятельности компаний?
Д. Д.: Если мы говорим о том что было, процитирую слова в песне: «я тебя слепила из того что было, а потом что было, то и полюбила». Это в очень большой мере касалось формирования маркетинговых функций, задач, которые стояли перед украинскими компаниями.
Если посмотреть по годам, как происходило развитие, начало 1990-х было упадочным... В 1995 экономика начала выкарабкиваться из опережающего роста инфляции... С 2000 начали появляться и развиваться первые украинские бренды. Если мы говорим про бренд, я бы сфокусировал внимание на определении наиболее близком мне: бренд — это набор обещаний, которые постоянно выполняются в течении длительного периода времени для целевой аудитории. К сожалению, многие понимали и понимают бренд как «картинку», как торговую марку. Понимание того, что такое бренд, было заложено где-то в те времена, и, к сожалению, существует до сих пор.
Дмитрий Джеджула: "Бренд — это набор обещаний, которые постоянно выполняются в течении длительного периода времени для целевой аудитории. К сожалению, многие понимали и понимают бренд как «картинку», как торговую марку"
Вопрос номер два — вопрос маркетинговой стратегии. Это три простых вещи: сегментация, дифференциация и позиционирование. Ничего больше. Казалось бы, их всего три, но они настолько глубоки. Эта мысль приходила в голову далеко не всем.
Если мы рассмотрим период после 2000 года — рынок развивался настолько динамично все это время, что думали: сейчас бегом продадим тонну-другую кефира, ещё чего-нибудь сделаем, захватим какую-то позицию, а потом задумаемся над тем, что мы несем потребителю в долгосрочной перспективе. Особенно это касалось рынка услуг, потому что услуга — понятие воспринимаемое.
Третья важная вещь — понятие задачи, цели и желаемого результата. К сожалению, до сих пор очень многие компании с точки зрения маркетинга не умеют правильно ставить задачу. Что такое «поставить задачу»? «Хочу, чтобы продавалось» или «Хочу, чтобы много продавалось», — это так не конкретно… Сразу возникает вопрос: что такое «продавалось», что такое «много», что такое «мало»? — т.е. в критериях S.M.A.R.T. Этим никто особо не озадачивался.
Маркетинг создавался часто потому, что это было «модно». «У Иван Петровича есть маркетинг — и я себе заведу». Спрашивали: «А что такое маркетинг?». «У нас есть маркетинг — у нас есть девочка, которая красиво листовки клепает. А еще Ивана Петровича по телевизору показали, вручили очередную награду». Понимание маркетинга сводилось к узкой части коммуникаций.
Другая крайность была в некоторых компаниях: коммуникационную составляющую забывали и думали о маркетинге, только как об аналитической составляющей. «У нас есть три мальчика, которые всё считают». Не было в этом гармонии. Эти вещи не взвешивали. Это — в общих чертах то, что было.
Р. Х.: Правильно ли я понимаю, что основные тезисы, это: первое — невысокий уровень осмысления роли, значения и задач маркетинга, второе — отсутствие полноценных маркетинговых стратегий, и третье — отсутствие полноценных брендов, как таковых?
С. К.: Я бы добавил один аспект характеристики предыдущего периода. То, что само понятие маркетинга и маркетинг как функция в украинском бизнесе начал возникать к середине 90-х — 2000-м годам, когда он появился в системе образования, как выделенный предмет, когда стали появляться люди, получившие практический опыт и способные передать его другим людям. Период появления маркетинга в осознании украинского бизнес-сообщества совпал с достаточно длительным периодом роста экономики и бизнеса — это также наложило отпечаток, в том контексте, что этап начинающегося сегодня кризиса для многих компаний, сегментов и рынков будет их первым практическим опытом. Хотя они могли изучать какие-то кейсы в институтах или бизнес-школах, но на практике это будет новый уникальный опыт, и его придется проходить на собственных ошибках.
Ранняя стадия формирования маркетинга, как понятийного и как функции в Украине также обуславливает такие характеристики, как определенный дефицит грамотных маркетологов, относительно небольшой их опыт по длительности или по охвату рынков. Соответственно, поскольку маркетинг является интегральной составляющей частью всего бизнеса, для огромного количества владельцев и руководителей украинских компаний ... характерно недостаточное понимание и осознание роли и места маркетинга в целом комплексе вопросов.
Р. Х.: По своему опыту работы на рынке телекоммуникаций у меня сложилось мнение, что в предыдущие годы в маркетинге телеком-компаний, работающих на массовом рынке, в их стратегиях, в их коммуникации выделилось три особенности. Первая — акцент на каналы коммуникации с максимальным покрытием и невысокой стоимостью контакта (ТВ и «наружка»). Второе — переоценка рекламы и маркетинга в ущерб прочим аспектам взаимоотношения с клиентами — то, что обычно относится к CRM. Третье — сильный дисбаланс, недооценка роли и значения публичных не-маркетинговых коммуникаций, то, что обычно относится обычно к «пиару», media-relations. Ваше мнение?
Д. Д.: Могу поддержать все сказанное Романом. Это было нормально, потому что если мы посмотрим на жизненный цикл отрасли — понятно, что связь появилась не вчера. Но самый динамичный сегмент связи — мобильная связь — она свежа и молода. В 1993 компания UMC запустила мобильную связь. А в 1996 году Голден Телеком запустил первую GSM-сетку. Это общемировая тенденция, что на первом этапе все работают на привлечение. И коммуникации все направлены на это. Когда речь идет об удержании абонентов — это в большей мере касалось корпоративного рынка. Если же речь шла о массовом рынке ... рынок растет на 100% в год, что происходило в течении трех лет.
Как легче всего достичь финансовых целей? — привлечь больше абонентов. Не важно, сколько ушло, какого они качества, ... довольны ли они нами — так думали многие компании на многих рынках. И здесь вопрос скорее не к рынку мобильной связи, а речь идет в целом об украинском рынке. Потому что он молодой и «свеженький».
Если мы говорим про современные услуги связи посмотрите, как скачкообразно развивалась линия интернета в жизни — это было нормально. ... На текущий момент «удержание» — это будет слово номер один. И развитие.
Р. Х.: То есть ключевой задачей предыдущего времени было привлечение. Сергей, ваше мнение о ситуации, когда все растет, растет очень быстро, растет само по себе — как это сказывалось на маркетинге?
С. К.: Если сравнивать телеком-рынки, они в Украине были более продвинуты по динамике. В последний год-полтора-два компании достигают этапа «плато», и у них начинают проявляться забота о клиенте, лояльность, вопросы удовлетворенности клиента. Для основной части ИТ-рынка этот этап еще не наступил. На большинстве сегментов ИТ-рынка уровень проникновения еще достаточно маленький был до этапа начала кризиса и, соответственно, людей больше заботили вопросы увеличения доли на рынке. Можно было относительно беззаботно потерять одного клиента и на следующий день приобрести еще трёх. И в будущем это будет продолжаться, за исключением того момента, что сейчас многим ИТ-компаниям придется пережить временное падение темпов роста или может быть даже негативного роста. На этом этапе в течении некоторого времени забота о клиенте и вопросы конкуренции будут приобретать особенно острое значение.
Р. Х.: Вы перечислили основные концептуальные проблемы, которые проявились в маркетинге за эти годы. Если говорить о конкретных системных ошибках, какие являются наиболее типичными и характерными?
Д. Д.: Первая системная ошибка — неумение работать с информацией. С информацией о рынке, об абоненте, о клиенте. Неумение её анализировать и, самое главное — неумение информацию самому собрать.
Д. Д.: Вопрос, как задача стоит. В конечном итоге маркетинг может работать только тогда, когда он получил санкционированную адекватную задачу. Проблема целеполагания вообще. Если маркетинг получил адекватную задачу, он начинает определять адекватную маркетинговую стратегию. Возвращаясь к началу, если мы говорим о сегментации — многие компании проводили исследования, и в большом количестве. Покупка исследования заключалась в том, что компания подписала договор, перевела деньги на счет, получила толстый талмуд и «положила его на полочку». Потому что воплощение тех инсайтов, которое получает исследование, составляло процентов пять от всего объема. Можно было не покупать чего-то дорогостоящего. Сделать конкретный action-план, который включает в себя маркетинг, обслуживание, техническую функцию и т.д. Потому что бренд не только на маркетинге строится. В первую очередь он выстраивается, поддерживается процессами.
С информацией работать не умели. Action-планы строятся, когда мы понимаем четко задачу. Если задача — «всё равно куда бежать, лишь бы знамя развевалось» — вот вам и action-план.
Третья проблема — как понять, работает или не работает то, что мы сделали. Эти проблемы очень фундаментальны.
С. К.: Я бы обрисовал пять ошибок, которые были характерны для многих компаний. Мне помог в этом семинар, который я проводил по приглашению львовской школы бизнеса в начале декабря 2008 года. Были приглашены более 30 компаний представляющих малый и средний бизнес Западной Украины. Я задал в аудиторию вопрос (это было начало декабря): кто из присутствующих имеет согласованный и утвержденный с руководством антикризисный маркетинговый план. Ни одни человек не поднял руки. [При этом] понятно, что во многих сегментах первые признаки появились еще летом — и [на их составление] было время. Это вскрывает позднюю реакцию и отсутствие системного процесса анализа и планирования.
Второй вопрос, который я задал: кто начал работать над маркетинговым антикризисным планом? Два человека подняли руки. Люди говорили: «Мы, конечно, обсуждаем, но чтобы довести до системы, представить виде конкретных действий, бюджетов, ресурсов, цифр — такого нет». В Украине это макропроблема — отсутствие менеджмента маркетинговой функции в целом для бизнеса компаний.
Я думаю это бы сильно помогло бизнесу, если бы такая функция была. Например в Microsoft в декабре уже была вторая версия антикризисного плана в проработке. Потому что динамика на рынке большая. Она вынуждает уменьшать дискретность оценки всех показателей и быстрее предпринимать действия.
Вторая ошибка — на этапе роста компании должны были наращивать свои человеческие ресурсы для того, чтобы поддержать будущий рост. И если вовремя не оценить угрозу наступления этапа сокращения бизнеса, то ты сталкиваешься с необходимостью провести сокращение набранных ресурсов. Соответственно, это вызывает необходимость сокращения персонала. Буквально на днях мне попало интересное американское исследование 2000 респондентов, говорящее о том что 70 % сокращенных людей уходя уносят с собой ценные данные, будь то конфиденциальные данные, списки клиентов компании или информация, которая имеет прямое отношение к конкурентным преимуществам компании. 80% этих людей делали это без санкций компании. И около 30% уволенных людей попадают непосредственно к прямым конкурентам. Я знаю пример в ИТ-секторе Украины, когда системные интеграторы в которых интеллектуальная часть сотрудников представляет достаточно большой кусок, они увольняли большое количество людей, потенциально создавая себе большую будущую угрозу.
Еще один момент — руководители быстро и не всегда обдумано принимали решение о сокращении расходов на функции маркетинга, не анализируя, какие последствия это принесет с точки зрения падения оборотов компании, тем самым замыкая негативный круг и ухудшая имеющуюся ситуацию. Второй момент, также связанный с сокращением расходов — часто сокращались также активности, которые были направлены на поддержание стратегической миссии, цели и задач компании, которые в принципе никогда не должны сокращаться. Даже в эпоху падения. Это вещи, которые компания должна всегда поддерживать, потому что они обеспечивают будущий рост.
Р. Х.: Добавлю: сложно поддерживать то, что не осознано. Сколько я ни видел документов в духе «Наша цель», «Наша миссия» — за небольшим исключением они были написаны потому, что так было нужно. Документ не был выношен, выстрадан. Компании, которые осознают свою общую миссию ... и готовы мыслить такими категориями — их практически нет.
С. К.: Это своего рода характеристика уровня зрелости. Формулировка этих вещей и грамотное донесение до сотрудников представляет собой огромный нераскрытый потенциал для будущего роста. Потому что материальный фактор компенсации не является главным для людей. А следование более важным вещам, миссии, служение другим людям, польза, которую приносят продукты компании для общества — это то, что зажигает внутреннюю «божественную» искру в людях, и они готовы работать, увеличивая бизнес и его ценности.
Д. Д.: Есть еще две вещи, которые нельзя не сказать. ... Отсутствовала такая системная вещь, как аудит инструментов, которые может использовать маркетинг. Например, один раз попробовали рекламу по телевизору — «ага, работает», и с тех пор используем только рекламу по телевизору.
Второй момент — адекватность применения таких инструментов. Очень часто на многих инструментах в компаниях ставился крест, потому что они просто не были адекватно применены. Это упирается в проблему, о которой говорил Сергей. Кто пришел в маркетинг? — экономисты, журналисты, филологи ... кто пришелся к месту, тот и собрался. Соответственно, что было ближе человеку, что он умел лучше преподнести — то и признавалось компанией единоверным и правильным стратегическим направлением применения маркетинговых инструментов. ... Не было понимания, какие есть инструменты, какие есть у компании компетенции, и самое главное — какие инструменты стоит использовать. Потому что это можно оценивать с точки зрения эффектов которые ты в конце получишь. А если мы не умеем ни задачу ставить, ни эффект мерить, то как можно адекватно использовать инструмент?
С. К.: Хочу привести интересный пример. Неделю назад, на занятиях в моей бизнес-школе, девушка рассказывала про конкретный пример её компании, когда руководитель бизнеса отказался делать незначительную по сумме инвестицию. Она касалась ИТ — необходимости апгрейда сервера .... до 5000 долларов. Компания из сектора сельского хозяйства. Есть период очень интенсивной работы по закупке у производителей. Сезон — две недели в году, когда компания выходит на пик своей деятельности. [В результате] во время этого пика «падает» сеть, просто отказывается работать и поддерживать необходимые документы, обработку заказов. Семь региональных подразделений по всей Украине останавливаются. Полтора дня компания не работает, она выключена из бизнеса. Потери огромные. Репутация компании у производителей упала. Директор моментально в день остановки подписывает распоряжение приобрести другой сервер, но пока приобрести, установить ПО, настроить — время потеряно.
Урок из этого следующий: руководители должны уделять время для того, чтобы понять критичность тех или иных инвестиций для поддержки непрерывности бизнеса. Это становится первоочередной задачей, особенно в кризис, когда каждый доллар на счету.
Р. Х.: В описанных вами проблемах отражается общий нынешний уровень украинского бизнеса. Это не болезнь роста — это проблемы роста, которые были у всех в той или иной степени.
Давайте поговорим об актуальных вещах — что делать сейчас. Вопрос номер один — нужно дать характеристику этапа с точки зрения маркетолога. Какими терминами говорить о ситуации: рецессия, или сужение ресурсной базы, или сокращение спроса или сбыта. Как правильно с точки зрения маркетинга описывать ту ситуацию, которая сейчас разворачивается?
Д. Д.: Можно описать несколькими словами. Главная характеристика текущей ситуации — неопределенность. Компании и раньше не знали почему их покупали. На это незнание наложилась неопределенность — непонятно, будут ли покупать завтра. Глобально люди не уверены [в том], что будет завтра. ...
Второе — эффективность. На что стоит обратить внимание в текущем моменте — это эффективность тех решений, которые мы принимаем. Основные характеристики — неопределенность и рецессия. ... Третье — адекватность принимаемых решений текущему моменту.
С. К.: Я бы добавил еще два слова к понятийному аппарату. Рецессия в классическом понимании — два квартала подряд падение темпа. Есть сегменты рынка или отдельные направления, которые по-прежнему продолжают рост. Ближайший из них — интернет-реклама. Есть прогнозы и аналитика о том, что на этапе рецессий эта часть будет увеличивать свой объем в денежном выражении. Есть быстрорастущие области, ноутбуки в Украине. Они росли, темпы уменьшаться, но рынок ожидает рост. Это просто примеры.
Еще одно слово, которое я бы добавил — возможности. Если компании смогут развить в своих сотрудниках способности creativity, поиска инновационных новых решений и быстроты реакции, быстрого анализа информации, понимания глобальной ситуации, места в компании... — это открывает большое количество новых возможностей. Ими нужно уметь воспользоваться. В результате многие выйдут из кризиса с более сильными стартовыми позициями. ...
Возможности — это не то, что может быть, а то, что уже сейчас есть. Общая характеристика и мировой опыт говорит о том, что этап кризиса — это то время, когда должно продолжаться планирование для будущего роста. Те, кто сейчас этого не делают находятся в проигрышном положении.
Р. Х.: Поступил вопрос на который вам, Дмитрий, наверное, будет интересно ответить. Онлайн-аудитория спрашивает: «Дойдут ли GSM-операторы до прямого повышения тарифов?». Не скрытого, как сейчас, через механизмы специальной тарификации, а напрямую.
Д. Д.: Кто сказал, что на рынке нет повышения тарифов? Оно существует. Посмотрим на характеристику предыдущего момента на рынке мобильной связи — несколько лет назад была развязана ценовая война, очень кровопролитная и на поражение всех. Один из моих лучших преподавателей маркетинга говорил: «Никогда не начинай новую ценовую войну, пока ты не знаешь, как её выиграть». Что происходило на рынке нашей мобильной связи? Тарифы падали постоянно и драйвером этого падения было никак не повышение эффективности операций, никак не снижение себестоимости, никак не подешевение оборудования и поддержания сетей. Да, это было, но не в такой степени. Как говорят — «як не з’їм то понадкушую», т.е. как не «съедим» [чужих] абонентов, так хотя бы сделаем конкуренту хуже.
Однозначного ответа дать не могу, потому что нет прогноза, как сильно затянется период рецессий и неопределенности. В зависимости от этого возможна такая ситуация.
Сколько сейчас стоит одна минута мобильной связи по рынку? 3,5—4 цента. У нас 90—95% трафика живет в сетях операторов, ведь у нас пока нельзя со своим номером уйти к другому оператору. ... Получается, что расходы операторов все время росли: зарплата росла сотрудникам, штаты росли. Если сеть растёт — нужно больше людей, которые обслуживают эту сеть. Расходы росли, а тарифы падали, и приближаются сейчас к самым низким в мире. Вопрос: когда упадут тарифы на мобильную связь? — да кто сказал, что они высокие?
С. К.: Многие компании начали с сокращений. Возможно, это было некой реакцией на падение операционных показателей бизнеса, часто не подкрепленное планом, без прогнозов — то есть, текущая вынужденная ситуативная реакция. Второй момент —многие компании не изменили своего основного сообщения рынку, то, что называется «message», хотя для маркетинга в эпоху кризиса это является ключевым шагом. Компании должны осознать факт: мы прошли, мы закончили этап роста и перешли к этапу сокращения бизнеса, соответственно должен меняться и продуктовый спектр. […] Необходимо делать изменения, рассказать потребителям, что компания делает сейчас для того, чтобы им помочь на этом более сложном этапе, когда расходы сокращаются. И это все нужно грамотно сообщить. Некоторые это сделали, но большинство компаний, забыли про этот шаг. Еще не поздно задуматься и сообщить, это важный момент.
Еще моменты, которые были замечены. Произошли увольнения персонала маркетинговых подразделений и сокращения инвестиций в это направление. Часто маркетинговый департамент был одним из первых, с кого начинались увольнения. Оставляли людей в отделах продаж.
Сергей Кадулин: "Многие компании не изменили своего основного сообщения рынку, то, что называется «message», хотя для маркетинга в эпоху кризиса это является ключевым шагом"
При частичном увольнении персонала возрастает нагрузка на тех сотрудников, которые остались в компании. Соответственно очень важно руководителям поддерживать боевой дух и предлагать какую-то помощь для того, чтобы они могли справляться со своими обязанностями. В тех компаниях, которые забывают это делать, падает качество осуществления маркетинга, мероприятий, которое выражается в итоге в лояльности клиентов, в их отношении к компании—. [в результате имеем] фактор, который я на себе ощущаю, [например] во многих банковских учреждениях: из-за возросшей нагрузки происходит определенное снижение уровня обслуживания потребителей. К сожалению, если его не поддерживать, компания рискует потерять своих клиентов, и потом восстановить будет очень тяжело. Это важный момент, на который необходимо обращать внимание.
То, что я говорил относительно ошибки сокращения расходов — компании часто сократили те области, где, возможно, нужно было оставлять инвестиции. Есть большое количество исследований международного опыта исторического преодоления кризиса, который говорит о том, что те компании, которые на этапе рецессии или падения темпов роста рынка смогли поддерживать необходимый уровень инвестиций в рекламу в маркетинг на этапе прекращения падения и начала роста вырывались в лидеры по сравнению с теми компаниями, которые прекратили такие инвестиции и прошли через этап падения «молча», не рассказывая о своей компании. Это реальный опыт, который подтвержден многочисленными исследованиями.
Д. Д.: Дополню. Некоторые компании, и это очень отрадно, положительно отреагировали на контекст. В некоторых банках стали улыбаться, в которых раньше не улыбались. Есть и положительные изменения. Надо понять, кто клиент. Может, мы не тому продаем. Второй момент — нужно любить клиента. Да, [это] любовь за деньги, но что поделаешь.
Р. Х.: Вопрос, Сергей, к вам, как человеку с ИТ-рынка. Как вы считаете, что будет в ближайший год-два актуально для украинских ИТ-компаний: аутсорсинг, аутстаффинг, создание собственного коробочного софта для Украины или для мирового рынка, или сосредоточение на обслуживании внутреннего рынка, работа по той же схеме с украинскими компаниями. Не настало ли время для появления программных продуктов на Украине такого класса как Skype (то есть мирового уровня)? Три вопроса, начнем с первого: увеличится ли спрос на аутсорсинг и аутстаффинг в ИТ-компаниях.
С. К.: Я думаю что да. Вынужденное сокращение персонала, как часть сокращения общих затрат операционных. Компании ведь все равно хотят работать. Хотят выполнять на рынке свои функции. Для этого необходимы ресурсы. Очень часто аутсорсинг дает возможность сократить часть затрат, поэтому доля аутсорсинговых услуг будет рости и. не только в ИТ-секторе. Для других отраслей это тоже будет являться фактором. Тяжело давать прогнозы насколько сильно это проявится. […] Аутсорсинг явление недавнее в украинском бизнесе. Компании которые предлагают такие услуги относительно недавно появились. Вместе с тем я думаю, что перспективы у этого направления есть. Компании должны очень грамотно его использовать, понимая «что», «зачем», «почему» и «как» они это делают. Мировой опыт говорит о том что ключевые функции, которые являются основой долгосрочного конкурентного преимущества, не должны отдаваться на аутсорсинг.
Второй момент, который касается непосредственно кризиса и целостного взгляда на бизнес — это оценка роли аутсорсинговых и аутстаффинговых составляющих в общей цепочке поставок или в цепочке составных ценностей компании. Глобализация бизнеса и рост международных связей, в том числе для украинских компаний. Например обработка заказов, процессинг, вынесенный в другую страну или часть компонентов, вынесенных на заводы за рубежом. Если одна страна затрагивается в мировом кризисе и данный производитель испытывает, к примеру, финансовые проблемы с каким-то банком в другой стране, это может сказаться моментально на доступности товара, соответственно на возможности украинской компании обслужить своих клиентов. Соответственно, взгляд на глобальную составляющую аутсорсинга сейчас очень важен. С этим сейчас столкнулись американские компании. Они переосмысливают необходимость столь масштабного донесения функций за пределы своих компаний. [В целом] кризис даст большое поле для анализа и переосмыслений.
Р. Х.: Сергей, ваше мнение как специалиста по развитию бизнеса. Насколько целесообразно сейчас пытаться переориентироваться на внешние рынки? Целесообразны ли попытки инвестиций в создание продуктов мирового класса, пользующихся спросом за рубежом. Стоит ли сейчас эти эксперименты затевать?
С. К.: В целом Украина с точки зрения разработчиков ПО — это страна, входящая в пятерку мировых лидеров. На сегодняшний день и это официально признано. Стив Балмер, CEO Microsoft, об этом говорил с подиума, он непосредственно общался с нашими студентами, [наша страна] представляет поле разработчиков. Их десятки тысяч в Украине. Многие компании работают в качестве аутсорсинга, аутстаффинга для международных разработчиков, и уровень интеллектуальной инновации и качества продуктов, он очень высок. Среди 160—170 стран мира войти в пятерку сильнейших — это хорошее достижение. Я бы сказал, что украинские сотрудники, разработчики, программисты, люди пишущие алгоритмы, постановщики задач, достигли серьезного уровня. Понятно, что есть развитие, оно будет продолжаться. Но на сегодняшний день он уровень достаточно высок.
Второй момент — куда работать: Украина или международные рынки. Уже создан некий механизм или инфраструктура «работы за рубеж», для иностранных заказчиков. […] Уже сформирован спрос, завоевана репутация, поэтому здесь будет только продолжение этого развития. Но если посмотреть в целом на ИТ-рынок Украины и на долю программного обеспечения и сервисов — это около 10% в общем подъеме около 3 млрд. долл. по оценкам IDC. Для западных рынков это более 50—60%. Поэтому для меня однозначно в Украине существует огромный потенциал, и он будет использован. Доля внутреннего рынка ПО будет только расти. Это тенденция ближайших 7—10 лет, не меньше. Рано или поздно это произойдет, компании поймут, что здесь есть потенциал, бизнес осознает что можно воспользоваться потенциалом украинских разработчиков, которые близки к локальному рынку, понимают украинскую бизнес культуру, потребности местных заказчиков. С точки зрения бизнеса было бы не логично использовать этот потенциал. В какой-то момент они пересекутся, и я вижу здесь экспоненциальные возможности.
Д. Д.: Хочу добавить важную вещь. Мы говорили про Украину. А кризис-то глобальный. Это означает, что у многих мировых гигантов ИТ-индустрии банально стало меньше денег, меньше возможностей на нас давить и т. д. И очень грешно будет не воспользоваться этим шансом. Действительно, мозги в стране есть. Я надеюсь что «маркетинговые мозги» в целом тоже поправятся с точки зрения сегментации, дифференциации, позиционирования. Сейчас отличное время, чтобы несколько глобальных инновационных вещей «родить» и запустить в Украине. [..] Это абсолютно хорошее время. Еще вчера было не оправдано с точки зрения что просто не до этого, а сегодня надо делать. Потому что «будущее оно почти уже здесь и завтра оно тебя обухом пришибёт из-за угла». Лучше быть готовым к нему сегодня. Я в украинской ИТ-отрасли вижу массу возможностей. Единственное, надо к этому мудро подойти. Знать, сколько нужно разработчиков компании, сколько сотрудников нужно «кормить». Но это банальные вопросы бизнес-стратегии.
Д. Д.: Очень многие функции в компаниях можно аутсорсить. Можно аутсорсить часть маркетинговых функций. Если мы говорим про функцию рекламы, коммуникационную —ее тоже можно аутсорсить. Но весь маркетинг целиком аутсорсить нельзя. Потому что должен кто-то быть в недрах компании, кто будет рождать задачу в зависимости от стратегии, коммуницировать и контролировать. Есть интегральная часть в процессе создания ценностей. Вопрос: нам нужно 50 человек или 2 человека? Раньше 20 человек вполне оправдывали свое существование. Большие компании пошли в создание инхаус-рекламных агенств. Например ГК BTA, «Оранта». Они выделили подразделение коммуникационное в отдельную компанию. Теперь это полноценный игрок рекламного рынка. С другой стороны она вполне может использовать свою многостороннюю экспертизу в сфере услуг для того чтобы разрабатывать коммуникации для компаний совершенно других. Ответ — да. Главное что маркетинговые мозги должны быть в компании .
Очень часто думают, где должен быть маркетинг. Что важнее продажи, маркетинг. Однозначно маркетинг должен быть «под первым лицом», иметь к нему прямой доступ, «тайм-слот» времени у очень загруженного первого человека [в компании]. Например, у меня был маркетинговый час в неделю с генеральным директором, вне зависимости от занятости директора я его себе вырывал. Потому что это критически важно для развития компании. Безусловно, часть маркетинговых функций можно и аутсорсить и аутстаффить.
С. К.: Короткая ремарка. Компании, которые сейчас будут принимать решение о делегировании части своих функций на аутсорсинг, должны четко понимать, что если они не пользовались этим раньше, то они столкнутся при оценке эффективности финансовой составляющей с тем, что на этапе становления, а это будет не менее года, в Украине даже 1,5—2 года на становление аутсорсинговой маркетинговой функции, будут некие скрытые дополнительные финансовые затраты, организационные издержки. Как всякий механизм он требует времени для притирки. Для аутсорсинга это характерно. Люди которые со стороны аутсорсинга будут работать с компанией они должны проникнутся, понять позиционирования. Это все требует времени и, соответственно, для бизнеса это выражается в скрытых затратах. Это необходимо учитывать при оценке.
Р. Х.: Второй вопрос, Дмитрий. По вашему мнению работы в «Голден Телекоме», с проектами развертывания сетей третьего поколения и WiMAX чего в связи с кризисом и рецессией можно ожидать.
Д. Д.: Я бы не сужал это до WiMAX или до беспроводных технологий. Все будет несколько во времени отложено. Потому что мы упираемся в три проблемы: сегментация, дифференциация, позиционирование. Нужно понимать, кто это купит, для начала. Чем мы отличим это в мозгу потребителя от существующих технологий. Это гораздо более сложная задача, чем вывести новый продукт на рынок. Человек не знает, что это. Пионером быть очень тяжело. Был такой экономист французский Жан Батист Сэй, он сформулировал закон Сея, который гласил: «Предложение рождает спрос», а не спрос рождает предложение, как всегда говорят. Человек не может хотеть того, чего не может быть.
Р. Х.: Одной из проблем сегодняшнего маркетинга есть неспособность бизнеса определять четкие цели. Но не является ли задачей маркетологов помочь бизнесу осознать и определить возможности и цели дальнейшего развития?
Д. Д.: Все взаимосвязано: Инь и Янь, борьба противоположностей. Представьте, что противоположности это маркетологи и инвесторы. С одной стороны, маркетологи должны получить от акционеров задачу о том, куда мы бежим с развивающимся знаменем. С другой стороны, маркетологи должны подготовить контекст, чтобы задача должна быть сформулирована правильно. Это то, с чего начали перестраивать в 2005 году компанию «Голден Телеком». Перестроили всю компанию интегрально, далеко за пределами функции маркетинга. Для того, чтобы тебе были способны поставлены такие задачи, ты должен правильное ожидание в инвесторах воспитать. Вы сами выбираете, работаете в этой копании или вы в ней не работаете. Это двусторонний процесс. Виноваты и маркетологи и инвесторы.
С. К.: Для крупных компаний определение целей и бизнеса — это результат совместной творческой работы наблюдательного совета со стороны акционеров и совета директоров как управляющей функции. Это наилучший оптимальный путь нахождения цели для бизнеса, потому что возможно пересечение интересов акционеров и позиций социальной ответственности.
Для средних и мелких компаний обычно это творческое взаимодействие двух ключевых людей — руководителя отдела маркетинга и генерального директора или собственника компании. Нельзя выделить одного и поручить задачу. Настолько тесна интеграция и взаимовлияние проникновения на эти две функции, что эти два человека должны работать в месте привлекая по необходимости руководителей других отделов.
Д. Д.: Их надо привлекать, но вначале нужно договориться о правилах, об ожиданиях. Проблема была в том, что маркетинг создавался не понятно для чего. Я поддерживаю Сергея, в компаниях транснациональных, акционерных это взаимодействие управляющего комитета и совета директоров. Это первое лицо маркетинга и первое лицо компании.
Р. Х.: Поговорим о возможностях, которые открываются. И что нужно изменить в типовом маркетинговом подразделении типичной украинской компании, чтобы не упустить эти возможности.
С. К.: Я объединю эти два вопроса и выскажу свое мнение и рекомендации, какие есть возможности и как их использовать. Первый основной момент, который непосредственно относится к предыдущему вопросу. С чего начать? Нужно еще раз сесть и посмотреть на картину будущего своей компании. Причем не после кризиса, а через 5—10 лет. Представить очень четко и донести представление об этом до всех сотрудников. Это очень важно. Затем на основе такого представления разработать миссию и стратегические цели и задачи, которые затем воплотить в план, с чего все и должно начинаться. Период кризиса — это временные трудности, которые будут пройдены, но нельзя забывать о главной цели, иначе мы потеряем дорогу, куда мы идем.
Второй, важный обязательный совет. Нужно начинать обязательно и продолжать планирование для будущего роста. То чего мы раньше касались. Прохождение через этап сложностей открывает новые возможности. Они должны быть отражены в плане. Потому воспользоваться ими можно в том случае, если выделены определенные ресурсы, есть понимание, какие существуют рыночные ниши. Если есть необходимые ресурсы, для того, чтобы компания могла инвестировать и получить возврат. Практический совет: необходимо быстро вводить функцию мониторинга. Должен быть персонал, ответственный за то, чтобы следить за ситуацией на рынке, конкурентной ситуацией, появлением новых ниш. Возможно [создавать] какие-то продукты путем комбинации, синергии, представлять рынку и получать за счет этого дополнительный сегмент или дополнительный оборот. Это обязательно воспитание или обращение [внимания] на возможности роста персонала, личностного развития. Это то, что открывает пока не осознанную для многих компаний возможность существенного роста в будущем.
Руководители маркетинга и бизнеса должны уделять время стратегическому планированию и работе с персоналом с точки зрения роста их как сотрудников. Причем важно уметь зажечь внутреннюю положительную искру, оптимизм вселить в людей и вдохновить на достижение высоких результатов. Это залог успеха компании. И часто маркетинг, как функция, которая доносит сообщение, она является ключевой в работе с отделом начальства, с отделом кадров. Для того, чтобы иметь возможность донести это до новых сотрудников и существующих. И поддержать тех людей, которые вынужденно уходят из компании, потому что наработанный опыт с ними не должны прекращаться. Очень часто уволенные люди могут являться продолжением донесения целей и миссии компании на рынке. Если с ними грамотно расстаются, то они являются продолжением успеха. Плохо, когда это не делается.
Маркетинг является интегральной частью. Поэтому очень важно связывать любые решения с бюджетированием, планированием капитала, работой отдела кадров, цепочки поставок. Со всеми элементами, в том числе R&D. Изменяется реакция рынка, эти данные необходимо доносить до отделов, разрабатывающих продукты, до производства и постпродажного обслуживания в том числе. Важно для тех компаний, которые еще не делали этого. Они столкнутся с необходимостью выделить ресурс, который будет отслеживать удовлетворенность клиентов на рынке… Должен быть постоянный мониторинг, лояльность и удовлетворенность клиента, customer experience. Необходимо инвестировать в исследование рынка, чтобы понимать, какие сейчас изменения и подстраивать свою маркетинговую стратегию.
Д. Д.: В первой части полностью поддержу Сергея. Хотя бы сейчас компании должны задать вопрос себе о своей миссии, для чего мы работаем на рынке. Второе — миссия, где мы хотим оказаться в определенный период времени. Через 5—10 лет.
И третий момент — как мы туда придем. Самое важное, что это касается не только компаний, а и людей. Не только компаниям стоит задуматься о своей миссии. Людям стоит подумать, кем человек хочет стать как профессионал через 15 лет, завтра, послезавтра. Где он хочет быть с точки зрения социальной иерархии. Какими компетенциями хочет обладать. И использовать текущий момент для двух вещей. Если мы говорим про компанию, то им очень важно посмотреть вовнутрь, «причесать» процессы внутренние, процесс обслуживания, взаимодействия с клиентом в целом, «причесать» процессы, которые касаются информации в целом. Каждый для себя должен стать Chief Knowledge Officer, понять каких компетенций ему не хватает […] и пойти учится. Индустрия практического образования в мире одна из наиболее растущих.
С. К.: Практическая рекомендация. Я бы хотел начать с того, что полностью согласен с мнением Билла Гейтса, который написал в своей книге «Бизнес со скоростью мысли» о том, что успех любой компании, особенно 21 века зависит от того, насколько быстро компания умеет воспользоваться накопленными знаниями и информацией. Практический аспект выражается в том, что это также применимо и для украинского бизнеса, для всей нашей макросреды. Умение грамотно работать с информацией. И соответственно компании не смогут обеспечить себе долговременное конкурентное преимущество, если они не будут подкреплены созданием соответствующих средств обработки информации, то есть ИТ-инфраструктуры и взаимосвязи её со всеми элементами бизнеса. Необходимо сейчас задуматься, соответствует ли ИТ-инфраструктура моим стратегическим задачам, Куда необходимо инвестировать. Конкуренты, инвестировавшие в эту инфраструктуру, победят если у вас этого не будет. Скорость сейчас приобретает первоначальное значение. 70% бизнеса 21 века будет в области интеллектуальных знаний и умения работать с информацией.
Р. Х.: Дмитрий, вам вопрос. Возможно ли ожидать появления конкурентов у «Воля-кабель». В частности, анонсированные в свое время проекты IPTV «Голден телекома». Что с ним происходит. Сможет ли он стать альтернативой?
Д. Д.: Безусловно. Если говорить про компанию «Воля», всегда есть момент счастливого случайного стечения обстоятельств. Стояла никому не нужная кабельная инфраструктура самого большого города страны. Нашли совершенно мудрые люди, которые консолидировали инфраструктуру. На вход идут сразу практически 50% квартир города Киева и было мудро продавать другие услуги в пакете, не застревать на аналоговом кабельном телевидении. Киев в этом отношении уникален. Во многих городах Украины нет такого большого образования, как «Воля» здесь. Конкуренция мелких частных кабельных операторов. Этап консолидации там еще впереди. Особенно сейчас. Если сегодня инвестировать, много денег можно купить много всего, особенно с точки зрения вчерашних цен. С одной стороны должны быть готовность вендоров развивать категорию IPTV, потому что оборудование того же Microsoft они стоят многие, многие миллионы долларов.
Роман Химич: "Сколько я ни видел документов в духе «Наша цель», «Наша миссия» — за небольшим исключением они были написаны потому, что так было нужно. Компаний, которые осознают свою общую миссию ... и готовы мыслить такими категориями — их практически нет"
С. К.: Много говорилось всего. Я думаю, что часть мыслей пойдет на пользу компаниям, которые слушали нашу трансляцию. Я хотел бы затронуть аспект, о котором мы не говорили. Масштабы глобального кризиса, — а он действительно сильнейший из тех, которые известны за историю — охват количества стран и компаний, все-таки его выделяют. Возможно, ключевой причиной всего этого является некий дисбаланс между материальным и духовным миром людей. Лично у меня такая точка зрения, что многие проблемы экономического плана и социального связаны с внутренним духовным миром человечества и мне кажется, что выход из кажущейся нам тяжелой ситуации... на самом деле она не тяжелая, а ситуация, которая открывает окно в мир совершенно новых возможностей... этот выход он лежит в духовной плоскости. Поэтому мне кажется, что кризис также открывает возможности для людей уделить внимание и время своему собственному внутреннему развитию. Своим семьям, своим близким, родным. Это приведет к большей гармонии, большему балансу. Если каждый человек, начиная от инвестора, собственника, который вкладывает капитал в развития бизнеса, от директоров, которые несут персональную личную ответственность за всех сотрудников, которые работают в этих компаниях, и заканчивая всеми людьми, осознают свою роль в долгосрочной перспективе и важность их труда для достижения долгосрочных положительных результатов, я думаю, что и бизнесы, и общество очень сильно смогут выиграть от этого. Такой внутренний рост и собственное развитие обязательно должны наложить значительные ограничения на тот спектр решений, касающихся инвестиций, денег, управления бизнесом, который принимаются. Определенные моральные рамки и границы, ценности не должны позволять принимать определенные управленческие решения. Я бы хотел, чтобы это осознали руководители и собственники украинских бизнесов и старались идти по пути духовного роста и стараться все больше и больше следовать гармоничному развитию. Тем самым рост во многих точках приведет в итоге к большей гармонии и в бизнес среде и к значительному росту Украины. Для наших детей и внуков это очень важный аспект. Наше будущее это состояние мыслей наших действий сегодня.
Д. Д.: Уоррен Баффет, гениальный инвестор, сказал, что во время отлива видно, кто зашел в воду без одежды. Это то, о чем нам говорит ситуация на многих рынках в Украине и в мире сейчас. Вспомните сказку Г.Х.Андерсена про голого короля. Речь шла не о внешних прикрасах, а о внутреннем мире тоже, здесь я Сергея поддержу абсолютно. Многие не понимали, зачем они начинают заниматься, что они хотят получить и получили ли они это.
Три главных слова, которые будут определять все в ближайшие годы: Первое — здравый смысл. Он должен присутствовать, о нем нельзя забывать. Особенно, когда мы стартуем любой новый проект. Может показаться, что это мелочь какая-то. Для чего мы это делаем? Что мы хотим получить в итоге? Вещь номер два — эффективность. Эффективность наших действий и решений. Деньги ограничены, ресурс ограничен… Третье — время. С одной стороны самый ограниченный ресурс. Его нельзя купить. С другой стороны время — универсальная среда существования всего. И с третьей стороны это и инструмент, который дает нам возможность использовать его эффективно или не эффективно. Мы в первую очередь всегда инвестируем время. Когда говорим о развитии в первую очередь своем персональном, мы говорим о времени, которое затрачиваем на это. Если мы говорим о семье, мы говорим о времени, которое мы инвестируем в общение семьей. Иногда может важнее провести полчаса с семьей, чем полчаса на совете директоров. Четвертое — гармония. Если люди будут стараться жить более гармонично, бизнесы будут развиваться более гармонично, и мир будет становиться лучше. Это система человеческая. Люди не сами по себе. Каждый — сам кузнец своего счастья. Из общества счастливых людей вырастает счастливое общество.
Много можно цитировать утопистов, антиутопистов… Такие вещи уменьшают неопределенность. Человек понимает, что эффективно, что не эффективно, куда он будет инвестировать самое дорогое, что у него есть — время, как он будет жизнь проживать, как компания будет себя вести на рынке, использовать время свое и своих сотрудников. Потому что очень часто из-за неопределенности стратегической компания использует время не на те вещи. Время нельзя вернуть. Это будет очень важно. Я настроен очень оптимистично в конечном итоге. Все кто достоин того, чтобы выжить выживут и станут сильнее. По итогам этого кризиса.
С. К.: Хочу выразить благодарность редакции it:times за организацию этой трансляции и возможности поделиться своими соображениями. Желаю редакции и всем нашим слушателям и тем, кто будет знакомиться с нашими материалами, вдохновения и большого оптимизма. Настойчивости в достижении цели и успехов на пути поиска и новых открытий.
Р. Х.: Это была трансляция круглого стола «Докризисный и посткризисный маркетинг» из редакции ресурса it:times. Гостями студии были Сергей Кадулин, Дмитрий Джеджула и я, Роман Химич.
