Beeline: об энергии, синергии и рынке коммуникаций
Видеоинтервью с топ-менеджерами объединенного оператора связи Beeline в Украине Александром Бариновым и Андреем Милиневским
В 2008 году состоялось слияние компании «УРС», предоставляющей услуги в Украине под брендом Beeline, с «Голден Телеком». Каковы его результаты? Удалось ли менеджменту компаний добиться синергетического эффекта, объединив сервисы и технические возможности «УРС» и «Голден Телеком» в целостную композицию? Был ли этот опыт удачным? Какие возможности открыло объединение перед «УРС»? Таковы ключевые темы, обсуждавшиеся в ходе видеоинтервью.
Часть 1. О трансформации рыночных ожиданий
«Телекоммуникации стали естественным инструментом для бизнеса. Хотя еще три года назад они воспринимались как некое дополнение к бизнесу, а не как инструмент, которым можно делать бизнес. Это, в свою очередь, настраивает компании, работающие на этом рынке, немного к другому подходу с точки зрения предоставления услуг. Если до этого большинство компаний рассматривало получение услуг связи, то сейчас речь идет больше о получении комплексных решений, которые базируются на различных технологиях, связанных друг с другом, и обеспечивают определенные уровень поддержки и сервиса. Клиент становится гораздо более требовательным. и знает, чего хочет - а это как раз признаки развитого рынка, рынка с высоким уровнем проникновения, на котором многие технологические аспекты перестают быть сюрпризами, а становятся естественными для тех, кто их потребляет».
Часть 2. Об итогах слияния бизнесов «УРС» и «Голден Телеком»
«Это не просто новый бренд, не просто переименование компании, это новый подход. Мы действительно стали единым оператором связи, который имеет в своих руках все технологии и обладает экспертизой работы на всех видах рынка. Есть такой английский термин «napkin pitch» — «обсуждение на салфетке» — взять ручку, салфетку и в двух словах объяснить клиентам, что же мы из себя стали представлять. Мы нашли такую метафору».
Часть 3. О синергии технологии и основных принципах работы с клиентом.
«Мы стремимся сделать так, чтобы мобилизация, о которой говорим сейчас, и широкополосный доступ, который мы добавляем к мобилизации, было проще настраивать, подключать. Мы перестаем пользоваться тем, что очень сложно, и пользуемся одной кнопкой. У нас есть образ этой кнопки, и мы хотим, чтобы та услуга, которую мы предоставляем, вызывалась этой одной кнопкой».
it:times: Добрый день! Сегодня в студии генеральный директор объединенного оператора Beeline в Украине (входят компании (ЗАО «Украинские Радиосистемы» и ООО «Голден Телеком») Александр Баринов и директор по продажам Андрей Милиневский. Первый вопрос к вам, Александр. В апреле этого года исполнилось три года, как бренд Beeline появился у нас в стране. Хотелось бы начать с вопроса о том, что за это время произошло на рынке, насколько он изменился за эти три года и услышать вашу оценку того, что происходит сейчас.
Александр Баринов: Я думаю, что за эти три года произошло абсолютно кардинальное изменение рынка - он стал созревшим и обладающим всеми качествами рынка, который сформировался. Чем такой этап можно четко обрисовать? Конечно же, это усиление конкуренции, которая стала более агрессивной. Связано это, в первую очередь, с тем, что проникновение технологий на рынок, количество людей, которые пользуются теми или иными телеком-технологиями, уже значительно перешло тот порог, когда рынок можно считать абсолютно сформировавшимся.
Хорошая новость — состав игроков не поменялся. Они, конечно, укрупнились, произошло большое количество слияний и поглощений на рынке, но основной ландшафт рынка остался таким, как три года назад.
С точки зрения мобильного рынка, изменения вообще кардинальные — мобильный рынок стал очень коммодитизированным, проникновение мобильной связи на рынке уже значительно превышает 100%. Это означает, что большое количество абонентов пользуется не одним, а несколькими телефонами.
Телекоммуникации за это время стали естественным инструментом для бизнеса. Хотя еще три года назад они воспринимались как некое дополнение к бизнесу, а не как инструмент, которым можно делать бизнес. Развитие телекоммуникаций, технологий, развитие связи стало неотъемлемой частью, бизнес-инструментом, который компании применяют каждый день в своей работе. Это стало источником прибыли, источником эффективности для компании. Наверное, это очень сильно отличает отношение корпоративных клиентов к предоставляемым услугам телеком-рынка, к предоставляемым услугам операторов и, в свою очередь, настраивает компании, работающие на этом рынке, немного к другому подходу с точки зрения предоставления услуг. Если до этого большинство компаний рассматривало получение услуг связи, то сейчас речь идет больше о получении комплексных решений, которые базируются на различных технологиях, связаных друг с другом, и обеспечивают определенные уровень поддержки и сервиса.
Вопрос сервиса на таких рынках, в условиях конкуренции, становится все более острым. Клиент становится гораздо более требовательным. и знает, чего хочет - а это как раз признаки развитого рынка, рынка с высоким уровнем проникновения, на котором многие технологические аспекты перестают быть сюрпризами, а становятся естественными для тех, кто их потребляет.
Р. Х: Вопрос теперь к вам, Андрей. Если более узко взять сегмент корпоративных решений, телекоммуникационных решений для юридических лиц, что происходит на этом сегменте, которым занимаетесь вы?
Андрей Милиневский: Я буквально несколько идей хочу добавить к тому, что сказал Александр. Все сказанное справедливо и для корпоративного рынка, но можно отметить еще несколько моментов.
В первую очередь, есть общее стремление к тому, чтобы решения, которые используются и которые ожидаются от телеком-оператора, помогали делать бизнес более эффективным. Я понимаю что это звучит банально. Но эта эффективность проявляется в совершенно разных областях: от элементарной экономии затрат до того, чтобы решения, которые принимаются внутри корпорации, внутри юридического лица, можно было принимать быстрее, удобнее. В принципе, эта тенденция всегда была. Но сейчас, в связи с текущими обстоятельствами, мы видим, что корпоративные клиенты гораздо больше хотят этого и гораздо больше этого ищут.
Например, всем известный сервис видеоконференции, веб-конференции и простых телефонных конференций, который всегда использовался. Однако теперь, когда стало гораздо меньше перемещений, мы видим, что эти сервисы гораздо более востребованы у наших клиентов, соответственно, больше вопросов к тому, может ли оператор обеспечить решение, которое позволяет не отправлять сотрудников в командировку, не перемещаться куда-то, а все вопросы решить в онлайне. Ожидается, что эти же решения будут отвечать и на требование к быстроте принятия решений. Многие из наших клиентов не могут позволить себе потратить существенное время на выработку решений, его презентацию и т.д. — собирается круг лиц, принимающих решения, и решение принимается быстро.
Второй момент, который я хотел бы добавить, касается известной темы — интеграции сервисов. Сейчас эта тема тоже получает новое звучание, поскольку интеграция добавляет удобства, позволяет реализовать то, о чем я говорил в первом пункте. Естественно, сейчас существенное ударение в интеграции и на том, чтобы сделать услуги связи в целом более экономными, попытаться получить от небольшого количества игроков, в идеале — от одного оператора, все ключевые сервисы (я не настаиваю на дополнительных), таким образом, увеличить счет у одного оператора и, в результате, получить существенную экономию в целом. Эти два момента я хотел бы добавить, говоря о практической плоскости.
А. Б.: Добавлю еще один момент: изменилась точка принятия решений для бизнеса. Если еще недавно решение относительно телеком-связи принимал CЕO, ИТ-директор компании, и это было естественно, поскольку во многом решение базировалось на технической экспертизе, то сейчас большое количество решений принимается на уровне финансового директора, руководителя компании. Это действительно еще одного подтверждение того, что телекоммуникации стали уже бизнес-инструментом, от которого бизнес зависит и благодаря которому может зарабатывать больше денег и повышать свою эффективность. Это тоже переход из узкоспециализированной области в инструментарий, который может использовать бизнес для принятия решений в области маркетинга, в области CRM-систем, взаимодействия с клиентами. На мой взгляд, это отличительная черта того, что произошло с рынком за последние три года.
А. Б.: Мобильность — тема очень богатая, которая перевернула мир западный и которая становится все более и более актуальной у нас. Представить западный мир, представить Америку, бизнес Америки без мобильности, возможности иметь с собой [данные], быть всегда онлайн — невозможно. Это становится вполне естественной и неотъемлемой частью бизнес-процессов, которые есть у нас. Люди перемещаются, хотят быть всегда подключенными, и эта потребность стала неотъемлемой частью всех действий бизнеса.
А. М.: В том числе и гибкость. Рассмотрим, например, точку потребительского кредитования или терминал оплаты: сегодня он размещен в одном месте, завтра переносится в другое. Мы видим как тенденцию - не только мобильность сотрудников, но и мобильность точек предоставления услуг, самого бизнеса.
А. Б.: Изменилась также и динамика, время, которое готов ждать клиент. Он хочет иметь все сейчас, немедленно, в силу того, что от этого зависит бизнес. Любая задержка приводит к недополученной прибыли для любого бизнеса, поскольку коммуникации стали инструментом.
it:times: В ваших словах я не услышал ключевого, популярного слова, которое привлекает внимание, начинается на букву «К». Не секрет, есть мнение, что в случае развития ситуации по неблагоприятному сценарию не все участники рынка доживут до 2010—2011 года, может измениться ландшафт рынка, в силу того, что процесс тех же поглощений и слияний продолжится под давлением таких обстоятельств. Было бы хорошо услышать количественные оценки: какова динамика происходящего в корпоративном сегменте, насколько меняются объемы спроса и чего можно ожидать для клиентов, что может произойти с поставщиками услуг? Многих начинает беспокоить вопрос, в связи с сокращением персонала, который в некоторых компаниях достигает 30-40%, возникает вопрос устойчивости участников рынка. Какие вы видите возможности для своей компании, возможные сценарии развития?
А. М.: Из нашего «окна» видна следующая картина. Мы всегда прекрасно осознавали, что для корпоративных клиентов вопрос стабильности бизнеса их партнера всегда был очень существенным. Последние несколько лет относительно общего благополучия и стабильности страны в целом привели к некоторой девальвации важности стабильности партнеров. Казалось что все и так стабильны, никак по-другому быть не может и любой бизнес и start-up уже по определению стабилен.
Мы всегда били себя кулаком в грудь и говорили: не все так просто. Имеют значение не только экспертиза, но и общая стабильность игрока на рынке. Сейчас мы находим подтверждение этому. Действительно, вы верно говорите о том, что для различных игроков обстоятельства изменились существенно и некоторые из их клиентов это почувствовали. По нашему мнению, особенно важно это для корпоративных клиентов, поскольку у них история партнеров, компаний, акции которых котируется на бирже — не пустой звук. Поэтому, в целом, вряд ли корпоративный мир ожидают какие-то потрясения. Какие-то второстепенные сервисы, задачи, которые раньше предлагали небольшие ISP или стартапы, в которые позволяли себе инвестировать без оглядки на возврат инвестиций, будут переложены на плечи более стабильных игроков. В этом смысле мы ожидаем увеличения клиентской базы и количества сервисов, которые мы предоставляем. Вот какая картина видна нам в целом. Поскольку в основном корпоративные клиенты выбирали стабильных партнеров, больших потрясений мы не ожидаем.
it:times: Какими чертами должна была отличаться бизнес-практика некоего оператора «Х» в предыдущие годы, чтобы сейчас его можно было отнести к группе риска? Какие особенности поведения компании сейчас могут рассматриваться их клиентами, в первую очередь, как некий залог и гарантия предсказуемости и стабильности?
А. М.: Я вижу два момента, которые на сегодня могут гарантировать стабильность. Во-первых, бизнес должен быть профильным и составлять главный интерес акционеров, т.е. находится в фокусе тех, кто вкладывает деньги. Во-вторых, насколько игрок, который работал на рынке, рисковал. Каково соотношение в его структуре, в его финансовых итогах, доходов к долгам, которые у него есть, принимал ли он участие в проектах, которые могут не окупиться никогда в рамках обычной финансовой модели. Естественно, те игроки, для которых бизнес был неприбыльным, непрофильным, которые не развивали услуги следующего поколения (например, в эпоху телефонных услуг мы предложили услуги передачи данных), не продвинулись к мобильным услугам, - сейчас теряют.
А. Б.: Добавлю. Очень важно понимать историю оператора и те задачи, которые ставили акционеры, инвестируя деньги. Не секрет, что вся мировая экономика или, по крайней мере, история последних 10 лет показывает, что существовала реальная возможность создавать компанию для ее дальнейшей перепродажи, инвестируя в очень конкретные параметры развития бизнеса. Открыть, создать телеком-оператора и начать инвестировать не в финансовую эффективность, а в долю на рынке, надеясь в дальнейшем ее мультиплицировать, было нормальным финансовым инструментом еще до совсем недавнего времени. В результате, когда мы приходим к ситуации, когда на первое место выходит финансовая устойчивость компании, бизнес-модель привлечения финансовых ресурсов и т.д., оказывается, что в действительности это надутый пузырь, который кроме раздутой абонентской базы с низким уровнем сервиса ничего не имеет. Вполне понятно, почему это произошло. Стояла задача не в создании устойчивого бизнеса, рассчитанного на долгосрочную перспективу, а в создании некоего спекулятивного продукта с целью дальнейшей перепродажи и получения доходов на этой продаже. Основной признак этого — непрофильный актив, который относится к тем или иным инвесторам, тем или иным владельцам. Это было создание инструмента для дальнейшего спекулятивного действия.
К сожалению, не все удачно завершили выгодные сделки до кризиса. Но владельцы будут избавляться от непрофильных активов. Мы знаем на рынке большое количество подобных историй, большое количество компаний неожиданно предложили такие активы на рынок в поиске возможного выхода из ситуации. Но найти его не так просто. Я бы рекомендовал держаться от таких операторов подальше, поскольку тот бизнес, которым они занимались, лежал в другой плоскости, по сравнению с тем бизнесом, которым занимаемся мы.
it:times: Спасибо. Александр, скажите, на какие события надеетесь вы в этом году вне компании, внутри ее, события которые дали бы возможность этот год назвать успешным. В части регулирования, ситуации на рынке - что, по-вашему, является актуальным для рынка в целом и для компании, в том числе.
А. Б.: Нужно очень четко разделять, поскольку, если говорить о внешнем факторе, мы говорим о влиянии на разные сегменты рынка. Если говорить о мобильном рынке, то самый «горячий» вопрос, который активно обсуждается в последнее время и стал публичным — вопрос интерконнекта. Вовлечены все в решение этого вопроса, очень активна позиция прессы, журналистов, участников, регуляторов рынка. Я очень надеюсь, что до конца этого года будет принято решение о переходе от свободной договоренности к абсолютно цивилизованному рыночному регулированию.
Для тех зрителей, которые не знают о чем речь — чуть более подробно. Речь идет о том, что существует ставка интерконнекта, которую платит один оператор другому в случае, если абонент одной сети звонит на другую сеть. Во всем мире регулирование этой ставки осуществляется государством, исходя из принципа «себестоимость плюс». Однако телеком-рынок Украины был абсолютно уникальным на всем европейском пространстве: здесь регулирование происходило путем договорных отношений между операторами, что позволяло более крупным доминирующим операторам диктовать свои условия. Это привело к очень нездоровой ситуации, когда ставки интерконнекта, а это, по большому счету – ставки оптового рынка, поскольку речь идет о стоимости доступа на сеть одного оператора по отношению к другому, оказались в разы больше, чем розничные цены, по которым абоненты платят за свои звонки. Это совершенно четкий признак наличия монополии на рынке. Надеюсь, вовлеченность государственного регулятора, антимонопольного комитета, которая есть в настоящий момент, приведет к вполне закономерной вещи — к началу регулирования этого рынка. Это самое важное событие. Тяжело делать выводы об успешности или неуспешности года. На мой взгляд, это очень важный фактор, который повлияет на дальнейшее развитие рынка, поскольку мы все верим в то, что наш рынок свободный и конкурентный и, с моей точки зрения, задача государства — поддерживать эту конкуренцию и для телеком-рынка, что является очень важным и принципиальным вопросом.
А. М.: В конечном счете это принципиальный вопрос и для потребителей, потому что никто так не переживает преимущества конкуренции, как потребитель. Мы считаем, что только в таком случае будет происходить дальнейшее подлинное снижение цены и повышение качества услуг, которое возможно только при здоровой конкуренции.
А. Б.: Сложившаяся ситуация привела к абсолютно уникальной, на мой взгляд, и очень нездоровой ситуации как раз для абонентов. Дело в том, что подобные «заградительные» ставки вынудили операторов замыкать абонентов внутри своих собственных сетей. Таким образом, та подлинная свобода общения, та подлинная мобильность, о которой мы говорили, неожиданно вошла в некие рамки, которые были обусловлены этой ситуацией на рынке — люди вынуждены звонить внутри сети. Поскольку ставки интерконнекта — не только между мобильными операторами, а между мобильными и фиксированными операторами, мы все прекрасно знаем, что нормой для рынка Украины стало использование «бриджей» в офисах — то, что вы не найдете ни в одной другой стране мира. Это говорит только об одном — ситуация нездоровая, вынуждает абонентов-пользователей искать пути оптимизации своих расходов и пути получения подлинной свободы, хотя на мой взгляд это совсем не задача самого абонента, самого пользователя. Это именно то, что должен дать оператор. К сожалению, операторы сейчас находятся в рамках, в которые крупные игроки загнали сами себя, при которой подлинная свобода общения стала невозможна.
it:times: Собственник мобильной компании российский «Вымпелком» устами своих ответственных лиц заявлял о том, что инвестиции, по крайней мере, в мобильное подразделение, невозможны до тех пор, пока не будет урегулирована эта проблема, нормализуется рыночная среда, условия развития компании станут более благоприятными. Можно ли ожидать, в случае разблокирования проблемы интерконнекта, возобновления процесса развития компании?
А. М.: Это не вопрос сугубо «Вымпелкома», это не вопрос сугубо Beeline в Украине — это вопрос, который касается всех. Сейчас весь мир находится в условиях кризиса. Что такое кризис? Кризис — это снижение горизонта, на котором «видит» бизнес свое будущее. Бизнесы заявляют о том, что перешли на сценарное управление, краткосрочное планирование, потому что горизонт видения очень сократился. Если на это начинают еще влиять факторы нерыночного свойства, это еще более сужает горизонт. Любой бизнес — это не только инвестиции, это еще и заработок денег, и любая инвестиция рассматривается в разрезе ее возврата, эффективности при очень ограниченном горизонте планирования в связи со всемирным кризисом. При этом сказывается влияние очень нездоровых рыночных факторов, и стоит вопрос, насколько возврат инвестиции возможен, в какой промежуток времени, и насколько та или иная инвестиция может себя окупить и быть логичной. Конечно, снижение рисков общерыночных, появление новых инструментов для операторов с точки зрения привлечения абонентской базы, это то, что снижает риски и повышает инвестиционную привлекательность конкретного рынка, конкретного актива.
it:times: Перейдем к компании, к делам внутри нее. О слиянии было заявлено в сентябре 2007 года. Прошло немало времени, однако в рамках регулярных встреч с клиентами и партнерами компания не рассказывала о происходящем. Что происходило в это время, за последние полтора года, с момента, когда был инициирован процесс слияния и что происходит в компании сейчас?
А. Б.: Я дам комментарий, а затем передам слово Андрею Геннадиевичу, я думаю очень важно, чтобы сегодня была услышана позиция как раз человека, отвечающего за продажи в компании.
Комментарий первый: было сказано, что мы не коммуницировали с рынком, с нашими клиентами — это конечно же не так — мы были абсолютно открытыми, мы общались с ними, рассказывали о происходящем, пытались максимально донести до наших клиентов ту логику шагов, которые предпринимаем мы и, что самое главное — те выгоды, которую получают наши клиенты от этого слияния. На мой взгляд, это удалось, об этом говорит хотя бы то, что все наши клиенты с нами и продолжают работать вместе с нами в это время.
А. М.: В первую очередь, я хотел бы остановиться на плодах этого слияния. В свое время, если вы помните, со стороны различных участников рынка звучали некоторые ожидания от слияния. Например, совершенно очевидно, что первым действием, которое должно было стать заметным в результате слияния, — это соединение инфраструктур и извлечение из этого соответствующих выгод. На мой взгляд, это уже произошло, это первый плод, первый колос, который вырос на этой интеграционной ниве, поскольку, действительно, в силу очень большой комплиментарности бизнеса в Украине инфраструктуру соединять было достаточно легко. У компании «УРС», которая представляла ранее «Вымпелком» в Украине, была вся инфраструктура, которая позволяла вести масштабные мобильные операции, поддерживать присутствие во всех регионах Украины, содержать базовые станции, прекрасную оптическую сеть и т.д. Соответственно, у юридического лица «Голден Телеком» была фиксированная инфраструктура, в первую очередь, международные коммутаторы, сеть передачи данных. Соединение произошло и это позволило получить вполне ожидаемые и вполне доступные результаты.
Во-первых, увеличение масштаба операций. Если ранее, например, высокоскоростные услуги передачи данных или доступа в интернет юридическое лицо «Голден Телеком» предоставляло в ограниченной географии, ограниченной ее собственной сетью, то теперь это ресурс объединенной компании, доступный практически везде, обеспечивающий практически любую скорость по надежной зарезервированной инфраструктуре. Вот первое преимущество, которое мы видим. На наш взгляд для корпоративных клиентов это очень существенно, потому что телефонная услуга так или иначе коммодитизировалась за последние годы очень существенно. Кроме того, мы прекрасно знаем, что в силу упоминавшейся нами мобилизации бизнесов сейчас телефонная услуга уходит и становится мобильной, а услуга передачи данных, основываясь на такой базовой инфраструктуре, обязательно должна быть надежной и высокоскоростной. Просто подключение через интернет часто не устраивает корпоративных пользователей, поскольку им требуется гарантия скорости, качества, надежности, доступности и т.д. Это движение было крайне важным, очень логичным шагом для развития корпоративных сервисов, и это удалось осуществить в полной мере.
Следующим шагом стала мобилизация корпоративных услуг — то, о чем раньше оператор, который работал на фиксированном сегменте, мог только мечтать. Сейчас наша объединенная компания предоставляет собой объединенную структуру, и я могу сказать, что если раньше это были «прожекты», мы говорили о технологиях, сейчас я могу говорить о клиентах, которые уже используют и мобильные, и фиксированные услуги, и передачу данных, и телефонию объединенной компании. Не буду называть имен, поскольку не получил согласия уважаемых клиентов, которые возможно смотрят нас сегодня. Скажу, что среди интегрированных, конвергентных клиентов - компании, которые являются лидерами на рынках FMCG, страховых услуг, крупнейшие ритейлеры электроники. У нас есть уже ряд клиентов, которые используют эти сервисы не просто на бумаге. Это второе преимущество и вторая реальная вещь, которую компания получила от интеграции.
Я считаю, что очень существенным был и продолжает оставаться взаимообмен идеями и компетенциями, поскольку компании были комплиментарными не столько с точки зрения инфраструктуры, но и с точки зрения команды, которая в основном занималась или массовым рынком, или рынком корпоративным. Как оказалось — есть достаточно много идей, которыми можно обменяться, реализовать идеи массового сегмента в корпоративном сегменте и наоборот. В качестве примера можно привести привлечение вендоров к развитию мобильных сервисов, абонентского мобильного оборудования на базе терминала. Это то, чего не хватало в корпоративной команде.
А. Б.: Андрей абсолютно прав относительно тех выгод, которые получили наши клиенты. Любое слияние, любой бизнес рассчитан на успех, т.е. на успех среди абонентов, которые пользуются услугами, — именно за этим стоит вся логика любого бизнес-процесса. Многие из тех, кто нас смотрит, тоже пережили слияние либо сами находятся в процессе слияния или поглощения. Это стало нормой жизни на рынке.
В данном случае то слияние, которое произошло в Украине, можно реально рассматривать в качестве очень успешного бизнес-кейса. Кстати, это уже признано и в группе компании «Вымпелком», потому что слияние в Украине — это самый быстрый процесс, и как сейчас уже можно констатировать — самый успешный процесс. С точки зрения всех нас принимающих участие в слиянии, темп был очень важным фактором. Известно, что существуют слияния, которые не заканчиваются никогда, существуют перестройки, которые не заканчиваются никогда. Особенно, когда речь идет об очень больших инфраструктурных компаниях. Объявляют о слиянии большого количества активов, но в результате приходят к тому, что активы работают вразнобой, с разным ритмом, не договариваясь о единых принципах, и, в результате, бизнес загоняет сам себя в угол.
Наш случай уникальный, потому что бизнес был очень комплиментарным. Это не слияние аналогичных бизнесов, когда, скорее, происходит слияние одного, более крупного, и другого, более мелкого. В случае «Голден Телекома» и УРС, происходило слияние бизнесов, которые были экспертами на различных сегментах рынка, один на рынке b2b, другой — в b2с, массовом сегменте. Экспертиза находилась в разных технологиях, у одного из участников — в мобильных технологиях, у другого — в области передачи данных, голоса, фиксированной связи. В телеком-индустрии эти услуги неразрывно связаны, поэтому с технологичной точки зрения, слияние совершенно естественно и эффективно.
С другой стороны, стояла задача слияния команд, и как результат — повышение эффективности их деятельности. На мой взгляд, это удалось. Здесь мы не были ограничены рамками рекомендаций со стороны штаб-квартиры — мы действовали абсолютно уникально, исходя из той ситуации, которая сложилась на рынке, исходя из того опыта, который есть у команды, из тех размеров команд, которые мы имеем. В данном случае это тоже некая уникальность.
Как происходит классическое слияние крупных компаний: вызывается консультант с большим известным именем, как правило, начинающимся на букву «М». Ему дается задание. Потом выдается 800-тысячная бумага, описывающая шаг за шагом, как происходит слияние. К сожалению, любая такая рекомендация описывает процесс в общих чертах, а перед нами стояла задача сделать все быстро и эффективно для наших абонентов. Поэтому это был локальный процесс, который мы завершили за 6 месяцев. Наверное, тяжело представить, что слияние компаний подобного размера, могло бы произойти быстрее. Этому, конечно, предшествовала большая подготовительная работа, работа менеджмента. Но я думаю, очень важно, что люди — простые сотрудники компаний — оказались готовыми к переменам, это то качество, на которое мы, подбирая команду, новый состав руководителей, очень внимательно смотрели. Понятно, существует профессиональная экспертиза, но было важно получить команду с «горящими глазами», которые готовы менять и развивать бизнес. И сейчас, завершив это слияние, в тяжелое время кризиса, мы оказались в очень выигрышной ситуации даже по отношению к конкурентам на рынке. Мы обладаем экспертизой на двух рынках, во всех технологиях, которые существуют на телеком-рынке, и очень сильной маркетинговой позицией. Мы обладаем всеми элементами, чтобы быть успешными и, что самое главное, абсолютно уникальными на рынке Украины.
it:times: Как произошло разделение функций в объединенной компании? В процессе слияния структуры «Голден Телеком», как юридического лица, по-прежнему занимаются корпоративным бизнесом или компания же ушла от четкого разделения на корпоративный и массовый сегмент.
А. Б.: Мы ушли, прежде всего, от разделения на юридические лица. Наличие юридических лиц это та необходимость, которая сейчас существует в связи с требованием биржи, регуляторных органов, наличием лицензии, но с точки зрения бизнеса мы действительно работаем, как единый, объединенный функционал.
Начнем снизу: есть люди, которые зарабатывают деньги, которые обслуживают персонал, понятно, что все офисные функции полностью интегрированы, в силу того, что компания должна была начать говорить на одном языке, иметь единые процедуры, единые требования, что и произошло. Вся офисная служба, финансы, ИТ, техническая дирекция — это единый организм, под единым управлением, работающий по единому стандарту независимо от сегмента рынка или технологии.
С точки зрения структуры поддержки клиентов, с точки зрения структуры продаж эти организации объединены единоначалием, хотя подходы к работе абсолютно разные. Для всех естественно, что массовый и B2B рынок требуют существенно разных подходов. Массовый рынок, я его называю рынком социологическим, потому что законы, которые действуют на рынке массовом, подвержены статистике и социологии. Почему социологическим? Потому что нужно понимать - за этой единицей существует определенный психотип потребления. В работе с корпоративным клиентом банальная статистика не действует. Необходимо применять, конечно же, индивидуальный подход. Здесь не статистика, а конкретный клиент, с конкретными потребностями, требованиям по уровню сервиса, и ожиданием понимания его бизнеса. Поэтому мы разделили поддержку и продажи. Эти функции у нас разделены, но, опять же, базируются на единых ценностях, единых принципах.
Важно подчеркнуть, что это бизнес, который работает под единым брендом. И нам важно было понять, какие же ценности у нас являются едиными, независимо от того, что на каждом сегменте подходы различные, методики различные, но при этом есть ценности универсальные как для одного, так и для другого рынка.
Мы считаем, что есть два базовых принципа – это честность и простота. Работа с нами должна быть удобна и проста для клиента, как для корпоративного, так и для массово рынка. Что касается честности, на мой взгляд для бизнеса ответственного это очень правильный и очень взвешенный подход. С нашей точки зрения клиент должен быть на первом месте, основным приоритетом компании. Не внутренние процессы, не доля на рынке, а именно клиент и его удовлетворенность тем сервисом, который мы ему оказываем.
it:times: Вопрос, который интересует многих корпоративных клиентов. Осталось ли в тех же руках взаимодействие с корпоративным сегментом или что-то поменялось?
А. М.: Еще одним из успехов интеграции можно считать то, что мы практически не потеряли никого из команды, которая работает с тем или иным сегментом. Это касается и массового и корпоративного сегмента. А в том, что касается непосредственного взаимодействия с клиентом, если мы говорим об эккаунт-менеджерах, о сервис-менеджерах, непосредственных руководителях — у нас не было потерь вообще, поэтому мы считаем, что нам удалось обогатиться внутренне, ничего не потеряв.
А. Б.: Все те стандарты качества, все те наработки, тот опыт, который был — он никуда не делся. Здесь и опыт, и люди, чьими руками все делалось. Есть такой взгляд со стороны и сомнения: а для чего вы это делали, вдруг они не достигнут, не «переварят», не смогут. Как видите, удалось объединить вещи, которые с нашей точки зрения очень дополняли друг друга. Это настолько было естественно, что, честно говоря, не приходилось предпринимать каких-либо усилий. Было важно команды настроить на правильный лад. Технари — люди, которые всегда могут договориться друг с другом. Если их настроить на креативный лад, то возникают совершенно фантастические вещи, с точки зрения использования общей инфраструктуры, общих магистралей, внутригородских сетей. «Здесь точка доступа, здесь базовая станция, давайте клиента подключать через базовую станцию». Технари испытывали такой прилив положительных эмоций от того, что в их руках появилось гораздо больше инструментов для того, чтобы оказывать сервис у клиента эффективней, качественней и быстрее. Это было действительно здорово!
С другой точки зрения, любой коммерсант мечтает получить дополнительный сервис, дополнительные value, с которым может придти, дополнительное покрытие. Это то, почему он может быть интересен своему заказчику, почему он может быть эффективным в своей работе.
В основе всего этого должна лежать маркетинговая платформа — некое видение, как развивается компания, куда идет и, что важно — делает понятным для клиента, что же мы из себя представляем.
Мы были сфокусированы на слияние. Сейчас мы находимся в той стадии, когда хотим рассказать о том, что же произошло, на какой платформе базируется наш бизнес, что мы из себя представляем. Это не просто новый бренд, не просто переименование компании, это новый подход. Мы действительно стали единым оператором связи, который имеет в своих руках все технологии и обладает экспертизой работы на всех видах рынка.
Мы думали, как это все представить, на словах описать. Есть такой английский термин «napkin pitch» — «обсуждение на салфетке» — взять ручку, салфетку и в двух словах объяснить клиентам, что же мы из себя стали представлять. Мы нашли некую метафору. Авиация, которой, мы пользуемся, может делиться на бизнес-авиацию, с прекрасными private jet, c обслуживанием высочайшего класса, но и с безумно высокой себестоимостью этого обслуживания. А может быть массовой: чартер - один большой самолет для всех, где пассажиры летят стоя, лежа, как угодно, - массовый рынок, массовая услуга, где главное — чтобы долетели, а остальное — неважно.
Если смотреть на наш бизнес, как он делился: был серьёзный бизнес — люди в костюмах, белые рубашки, правильный подход к бизнесу, клиент-ориентированность — все эти важные вещи. А с другой стороны, был массовый рынок, было важно обслужить большое количество клиентов качественно, быстро, безопасно, дать им сервис за недорого.
В данном случае мы сделали то, что сделало большинство успешных авиакомпаний — мы объединили эти две вещи вместе. Мы создали один большой самолет, в котором есть бизнес-класс, а есть эконом-класс. Это не означает, что все перемешано внутри самолета. В самолете есть четкая граница между первым и вторым классом, есть разные уровни сервиса и уровни поддержки для каждого из классов, потому что каждый тип пассажира требует своего уровня сервиса. Но это делает весь перелет эффективным, потому что массовость позволяет значительно снижать издержки бизнеса, она делает его гораздо более масштабируемым. Подобный подход позволяет иметь много таких самолетов и бизнес масштабируется, исходя из количества абонентов. Private jet очень тяжело его масштабировать — есть предел, где сходится эффективность и целесообразность, а главное — всегда стоит ограничение по количеству абонентов, пассажиров, которые готовы платить очень больше деньги за очень индивидуальный подход.
Поэтому, на мой взгляд, мы стали тем оператором, который объединяет в себе массовость, но с очень индивидуальным подходом для тех, кому это требуется. Это добавляет нам эффективности, устойчивости и, что самое главное, это добавляет нам конкурентоспособности по отношению к другим, одни из которых массовые, другие, которые по-прежнему, продолжают летать на, возможно, очень красивых, но не очень эффективных business jet. Я попытался выстроить эту историю в общих словах.
Важно еще добавить, что на этом «телеком-самолете» теперь логотип Beeline, который ни в коем случае не отменяет, что в первом классе и бизнес-классе, по-прежнему, ходят стюарды в белых рубашках и галстуках и вежливо разговаривают. Но, при этом, вполне естественно, что на массовом рынке могут появляться люди в полосатых футболках, которые общаются с теми, кто там находится, на том языке, на котором они хотят быть услышанными, на котором они хотят общаться. В этом нет противоречия. На мой взгляд, в этом есть реальное бизнес дополнение, от которого выигрывают, как те, кто летит эконом классом, так и те, кто, действительно, пользуется бизнес-услугами.
it:times: Сегодняшнюю нашу аудиторию, значительную часть составляют люди, которые работают в компаниях-участниках рынка профессиональных услуг. До объединения у каждой компании были свои тендерные процедуры, корпоративные стандарты, вы работали с разными, в общем случае, подрядчиками, интеграторами. Как сейчас выглядит взаимодействие компании с другими участниками смежных рынков?
А. М.: Мы говорили сегодня об инфраструктуре, на базе которой строятся все сервисы, обслуживание и т.п., все что касается индивидуализированных сегментов. Естественно, что компания стала потреблять услуги централизовано, поэтому, если говорить о тендерах, то они теперь проводятся для единой компании, для всех юридических лиц одновременно, по одним принципам.
А. Б.: Еще очень важно, с точки зрения потребителя услуг, мы стали крупнее, а это означает, что мы стали получать лучшие условия, это факт. И это та выгода, которую мы получили от слияния. Мы стараемся, чтобы все, что мы делаем, базировалось на двух принципах — здравый смысл и экономическая целесообразность. Что касается потребления тех или иных услуг, то на первое место в настоящий момент выходят экономика, с точки зрения стоимости тех услуг, которые мы потребляем, и надежность поставщика. В условиях, в которых мы находимся, это является абсолютно важным, потому что в данном случае мы являемся тоже сервисной компанией. Поскольку мы предоставляем сервис, выбор поставщиков для нас является абсолютно критичным. А раз это влияет на надежность тех услуг и сервисов, которые мы оказываем, то надежность и стоимость — два параметра, которые являются определяющими в настоящий момент.
it:times: Скажите, Александр, в отношении к вам, как потребителю со стороны производителей оборудования и поставщиков услуг что меняется? Что поменялось в связи с кризисом и с существенным ужесточением конкуренции и на этом рынке?
А. Б.: Есть очень правильное высказывание: кризис изменил то, что рынок стал рынком покупателя, а не рынком продавца. К нам это в меньшей степени относится, поскольку мы всегда были крупным и важным клиентом для всех мировых производителей оборудования. Уже произошло переосмысление, что мы — единая компания, с единой точкой принятия решения. С другой стороны, произошло понимание наших поставщиков, что экономическая целесообразность становится важным элементом. А отсюда происходит унификация оборудования, технических требований к тому, что мы делаем. А это меняет, в том числе, и подход поставщиков оборудования. С моей точки зрения, мы стали более интересными для вендоров, поскольку сейчас нет вендора, работающего только в области телеком-рынка. Как правило, все крупные вендоры обладают экспертизой и на одном, и на другом рынке. И вот как раз возможность предоставить нам комплексное решение, хочется вспомнить то слово на букву «К», которое как раз позволяет вендорам быть более интересными для нас, и, в свою очередь, нам быть гораздо более интересными для них. На рынке не так много операторов, которые готовы сотрудничать с вендорами по широкому кругу вопросов. Спектр тех услуг, которые мы предоставляем, лежит от мобильной связи до широкополосного доступа в дома на массовом рынке и фиксированной связи, находится в широчайших пределах - от скоростной передачи данных до всех мобильных технологий. Все это есть. Поэтому возможность экспериментировать, найти новые интересные решения — это то, что всегда интересно и вендорам, и нам, как потребителям.
it:times: Вопрос к вам, Андрей. Каких инициатив на рынке корпоративных решений можно ожидать от компании в ближайшее время? Выскажите свое мнение о технологическом прогрессе в этой области, есть ли там что-то заслуживающее отдельного внимания, поскольку вендоры не прекращают выдавать «на-гора» все новые аббревиатуры, словосочетания. Интересует мнение операторов о том, насколько актуальны те или иные инновации, что на самом деле востребовано, по вашему опыту?
А. М.: Как один из лидеров инноваций на корпоративном рынке мы пробовали разное, и мы не только пробовали сами, но и предлагали нашим клиентам, среди прочих решений - очень высокотехнологичные и очень сложные. Мы столкнулись с тем, что реальностью является сложившаяся, существующая на сегодняшний день определенная привычка и культура потребления телеком-услуг. Безусловно, можно к каждой рабочей станции одновременно присоединить и видеоконференцию, и возможность instant messaging и т.п. Но, оказывается, что во многих случаях уважаемые сотрудники, уважаемых компаний и наших партнеров, тем не менее, хотят звонить по телефону своему коллеге. Почему? Потому что они одновременно с этим успевают работать еще и на компьютере, вести переговоры и делать еще что-нибудь, видеоконференция не так им удобна. Мы видели, что часть сервисов, которые не вписываются в существующие привычки потребления, несмотря на их кажущуюся супер-привлекательность, остаются невостребованными.
Ожидание по дальнейшей мобилизации всего. В первую очередь, это касается того, что корпоративный клиент ожидает, что его сеть, которая раньше была ограничена набором рабочих станций, подключенных физически к чему-то, расширяется. И есть ожидания, что многие сервисы могут быть получены мобильно. Это главное, что мы уже достаточно много сделали, и собираемся в первую очередь это направление развивать.
Мы с большим удовольствием готовы строить футуристическую и технологическую картину, но последнее время стараемся этого не делать по той простой причине, что нашего партнера, клиента интересует решение, а также простота управления. Поэтому я бы вернулся к слову, которое Александр упоминал: мы стремимся сделать так, чтобы мобилизация, о которой говорим сейчас, и широкополосный доступ, который мы добавляем к мобилизации, было проще настраивать, подключать. Потому что таким образом наш партнер может вовлечь большее количество своих сотрудников к потреблению услуг, и ему не нужно создавать сложные инструкции.
Мы перестаем пользоваться тем, что очень сложно, и пользуемся одной кнопкой. У нас есть образ этой кнопки, и мы хотим, чтобы та услуга, которую мы предоставляем, вызывалась этой самой одной кнопкой.
В этом отношении мы присматриваемся к сверхширокополосным мобильным услугам. Мы считаем, что в этом отношении мы достаточно хорошо спозиционированы для следующего шага, поскольку в группе компаний существует лицензия в диапазоне 2,3 ГГц, который, как мы сейчас видим, должен быть использован для услуг следующего поколения. Поэтому, если говорить о таком технологическом скачке, мы считаем, что для него мы спозиционированы. Мы видим, что многие проекты, которые находятся сейчас в промежутке между 3G и тем скачком, стагнируют. Потому что оказалось, что очень трудно создать дополнительный value. Видеоконференция с мобильного терминала используется, но не так часто. Супер-качественный голос, сверхскоростная передача данных — для очень многих клиентов, которые пользовались услугами, даже EDGE-подключение сейчас является достаточным. В этом смысле мы не стремимся стартовать какие-то проекты, особенно масштабные, по одной простой причине — вы помните, что кроме слова «простота и доступность сервиса», мы поднимали с «флагом» еще одно понятие. В начале нашего разговора центральной темой была стабильность оператора. В данный момент мы не хотим рисковать для того, чтобы не создавать риски для наших клиентов и партнеров.
А. Б.: Очень важно понимать, что на данный момент мы обладаем всеми строительными кирпичиками. Понятно, что слово на букву «К» - конвергенция - это есть некая визионерская речь. С моей точки зрения мы сейчас обладаем всеми элементами, из которых мы можем собрать любую модель конвергенции. Что такое конвергенция — это бесшовная связь разных сетей, технологий. Незаметная для абонента возможность получить контент любого вида, данные, голос, изображение где угодно, независимо от того, каким образом он подключен к телеком-сетям. Мы готовы это обеспечить. Вопрос в том, существует ли реальная потребность в этом.
Существует ли у нас видение, куда можно двигаться? Да, мы делимся им со своими клиентами, но все равно существует клиент с его конкретной потребностью. И наша задача — не в «светлое завтра» отправить клиента, а решить его конкретную проблему максимально эффективно и быстро. В настоящий момент существует много решений, которые удовлетворяют клиентов. Завтра изменится и подход к бизнесу, и ценность информации, и формат информации. Еще недавно видеоизображение было абсолютнейшей экзотикой, которая в бизнесе никак не рассматривалась, а сейчас это становится естественной вещью. Поэтому очень важно понимать для наших бизнес-партнеров и клиентов, что мы умеем и знаем, что нужно сделать. Мы готовы работать над решением для конкретного клиента с его конкретными потребностями. Это, на мой взгляд, очень важно и очень выгодно для тех, кто уже работает с нами, и кто будет работать с нами в дальнейшем.
it:times: Спасибо. Позвольте поблагодарить. Во встрече принимали участие Александр Баринов, генеральный директор объединенного оператора Beeline в Украине, и Андрей Милиневский — директор по продажам Beeline в Украине.
Евгений, количество абонентов не совсем корректное мерило успешности компании. Мерять надо деньгами. Чистая выручка за 1 квартал 2008 года, OIBDA, маржинальность бизнеса. И сравнить с 1 кварталом 2009 года. Это более точно отражает успех или неуспех компаний. Можно, конечно, мерять и в попугаях. Но в долларах все же объективней.
Евгений Бондарь/ 21 мая 09 21:05
Александру Баринову: Вы долго говорили о проблеме ставки интерконнекта, что "монопольные" операторы по сути выкручивают руки "не монопольным". Но так и не привели рецепты решения проблемы. Так и будете уповать на "регулятора"? Есть другие рычаги воздействия, инициативы, предложения?
Евгений Бондарь/ 21 мая 09 21:00
Я считаю, что на этом интервью не были заданы самые главные вопросы: 1) сколько сейчас у Билайна мобильных абонентов? 2) сколько фиксированных? 3) сколько Билайн рассчитывает получить к концу года тех и других? за счет чьей абонентской базы (кого из конкурентов)? А редакции предлагаю взять повтор интервью через полгода и сравнить цифры :)
iventts/ 17 мая 09 03:29
вот такой формат было бы интрессно в виде подкаста
